創新驅動發展，勇為創造精品

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創新驅動發展，勇為創造精品

—山東三建阿曼薩拉拉項目建設紀實

發布日期：2015-04-10來源：中國電力建設集團編輯：靳明偉

[摘要]

　　2015 年1月12日阿曼薩拉拉“五拖二”445兆瓦燃氣蒸汽聯合循環機組工程榮獲2014年中國建設工程魯班獎(境外工程)。阿曼薩拉拉項目是山東三建進入阿曼電力市場的首個項目和阿曼國內重點項目，也是公司在中東區域的第三個項目，自項目成立之初就備受關注。阿曼薩拉拉獨立水電聯合循環項目坐落于Mirbat鎮南部的懸崖上，位于阿拉伯海南部海岸，距離佐法爾省省會城市薩拉拉約25Km。該項目是有一個燃氣聯合循環電站和海水淡化廠項目組成，項目的燃氣蒸汽聯合循環機組，保證出力445MW，包括5臺6FA燃氣輪機及發電機、5臺臥式無再熱補燃雙壓余熱鍋爐、2臺凝汽式汽輪機及發電機組、一套出力為2841m3/h的海水淡化系統、場外道路和相關輔助設備。業主為新加坡勝科公司及阿曼投資公司，山東三建為EPC總承包商。該項目總工期為28個月，EPC合同總價7.16億美元。

　　為了打好阿曼薩拉拉這個開局項目，同時第三次演繹山東三建在中東市場完美的項目運作能力，在項目部成立之初就確定了“施工質量滿足合同要求，工程整體質量優良，合格率100%，達到阿曼同類型機組先進水平，高標準達標投產，爭創魯班獎”的總體目標。同時，項目部嚴格踐行公司“四個一”工程建設理念即“建一個工程，樹一座豐碑，交一方朋友，拓一片市場”，牢固樹立問題導向，積極探索，創新原有管理模式，深抓項目現場管理、工程質量管理、安全管理和文明施工，獲得了業主和當地政府的高度認可。在2014年度，榮獲“中國電力優質工程獎(境外)，同時，成為山東三建第二個獲得魯班獎的境外項目，完美呈現了中阿電力領域合作領域的開篇之作，一舉打響了SepcoIII品牌，傳播了SepcoIII在阿曼的美譽度，為公司在中東市場再建新功。

　　成績令人稱奇，同樣，成績也來之不易。取得如此巨大成績的背后是電建人巨大的艱辛和付出，是全體干部職工拼搏進取、敢破敢立、揮汗如雨、攻堅克難、鍥而不舍的集體結晶。宏偉的工程并非一蹴而就，其中的崎嶇坎坷只有深入施工一線的電建人體會深刻。正如夢想越偉大，實現夢想的阻力也就越大，前進中的曲折也會層出不窮。阿曼薩拉拉項目也是如此。但是，勤勞勇敢的電建人沒有在困難面前止步，反而以問題為導向，敢破敢立、善做善成，克服了一個又一個施工困難，形成了一向又一項經營管理創新。

　　敢破敢立，開創分專題管理小組進行施工管理的新團隊模式

　　分專題管理小組的新模式，打破了傳統意義上按照土建、鍋爐、汽機、電氣、熱工等專業劃分的施工管理模式，成立了諸如消防組、地下溝管組、海洋組、水廠組、聯合循環組、吹管組、酸洗組、調試組等分專題進行管理的新團隊模式。分專題管理小組實行小組長負責制，小組長對系統全面負責，全面管理小組內各項事務;小組成員根據工程實際需要，從各個傳統的施工專業抽調相關人員獨立負責專題管理，最大程度減少了原來各專業間協調對接的繁瑣環節，消除管理死角，最大程度整合各類資源快速推進工程進展，全面提升工作效率。

　　阿曼薩拉拉項目自正式開工后，面臨這一系列可預見困難和不可預見風險，如工程前期設備圖紙滯后、分包商動員速度慢、季風氣候影響等外部不利因素，還有項目部內部各專業交叉作業時存在對接效率緩慢和推諉扯皮現象，嚴重影響了正常施工進度，能否如期實現C0D1目標成為項目部面臨的最大考驗。

　　面對內外交困的復雜形勢，項目部審時度勢、果斷決策、敢破敢立，打破專業間原有的施工模式，在C0D1成立了消防組、地下管溝組、海洋工程組，成立這三個專題管理小組的目的就是整合項目部優勢資源，減少中間環節，好鋼用在刀刃上，提高工作效率，充分發揮整合優勢，快速推進工程進展。

　　實踐是檢驗認識成功與否的唯一標準。經過一段時間的實踐表明，各區域、系統施工進度緩慢的局面有了明顯改善，各類施工問題解決效率顯著提高，項目部應對外部不可預控風險能力明顯增強，工程建設面貌煥然一新。項目部采用專題管理小組的大膽探索是科學正確的、成效顯著的。以地下溝管組為例，在不到5個月的時間里，在C0D1之前基本完成了全廠14余種地下管道的施工，創造了施工的奇跡;項目部#5燃機按期移交商業運行，開創了阿曼電力市場上第一個按照政府合同工期發電的記錄，圓滿完成了C0D1目標任務。

　　初試牛刀見成效，大刀闊斧繼續行。在消防組、地下管溝組、海洋工程組三個專題小組成功實踐后，項目部在C0D2階段成立了水廠、調試等專題小組，有效地保證了工程施工和調試運行工作的快速推進。尤其是成立調試組，全面參與到調試計劃編制、系統調試措施制定及調試過程管控工作中去，改變了過去以由調試單位牽著鼻子走的被動局面，大大改變了過去公司技術人員在調試運行工作中的地位與角色，使自身調試管控和解決實際問題能力持續提高。調試組不僅圓滿完成了調試運行任務，還為公司培養了一批調試運行人才，大大提升了公司調試運行能力。

　　在項目中后期，項目部就分專題管理小組的團隊管理模式進行了反思和總結。該模式在項目攻堅克難和工程順利推進過程中發揮了重要作用，該模式有別于公司傳統的某一專業或者專業突擊隊，而是按照每個專題項目的需要把相關專業的技術人員吸納進來，形成一個綜合小項目團隊。團隊管理上實行的小組長負責制度，賦予小組長全面負責系統的權責，提高了管理的針對性。團隊成員依據工程實際的開展狀況，從各個施工專業抽調相關人員獨立負責專題管理小組內的相關工作，減少了原來各專業間協調對接的繁瑣環節，能夠最大程度規避管理死角，發揮其專業優勢，最大化整合各類資源，集中優勢力量快速推進工程建設。

　　國際標準，綠色施工，完善的管理體系保證精品質量

　　項目伊始，項目部就建立了質量、安全、環境等管理體系。超前完善創優策劃，推行綠色施工，嚴格執行強制性條文。質量管理活動貫穿于項目的施工、調試、運行各環節，工程質量始終處于可控、在控狀態。

　　建立健全完善的技術質量保證體系。項目部依據合同的質量要求，以公司質保體系為基礎，結合ISO9001/ASME/AWS/API/IEC/NFPA等質量標準，編制了適應阿曼項目實際的質量保證手冊和質量控制計劃，編寫了適合項目部質量管理的72個程序文件，范圍涵蓋了合同、物資、質量、人力資源和分包商管理等多個方面。

　　完善項目部管理組織結構。項目部大量聘請外籍質量控制人員，并應用國際先進質量管理方法，實現質量管理工作與國際接軌。項目部從各專業抽調具有豐富工作經驗的技術人員擔任專職質量控制工程師，確保現場各項質量控制工作切實有效的實施。

　　加強制度化建設，實現施工驗收資料的國際化。為更好地使項目部質量管理與國際接軌，項目部根據阿曼市場的特點，制定實施了一系列的管理制度和管理程序。如開工初期的圖紙管理，建立標準MDL(Master Document List)清單，實現圖紙、信函等控制與國際接軌。過程中的施工程序和檢查驗收管理，編制ITP和PROCEDURE,驗收全部使用RFI形式。竣工階段的資料管理，編制ECC(Erection Complete Certification)、CCC(Commissioning Complete Certification)文件管理。通過這些制度的編制，實現了更好地與國際接軌，提高了質量控制的有效性。

　　推行國際廣泛認可的ECC管理方式，加強施工過程控制。ECC為國際上廣泛認可的管理方式。即在施工初期就確定所有ECC范圍和內容，施工中按照確定好的ECC進行質量驗收并記錄，最終形成完整的ECC文件。采用ECC文件管理可以系統的對現場施工進行過程監督和質量控制。阿曼水電聯合循環項目單位工程總計51項，完成驗收項目51項，合格率100%。分工驗收項目共26114項，汽機、鍋爐、電氣、熱工、土建、機械共涉及19574項，其他項目為檢測、物資、焊接、防腐等專業的驗收項目。分項工程最終合格驗收率達100%。A類控制項目共計19項，汽機、鍋爐、電氣、土建分別是10、4、2、3項，最終簽證數19項。工程竣工資料共508項移交業主。

　　因地制宜，對標歐美，全面提升HSE管理水平

　　阿曼市場屬于中高端市場，執行歐美標準，各項管理要求嚴格，尤其是HSE管理方面更為突出。項目部在工程建設之初充分意識到HSE管理的重要性，并把此項工作作為重點課題，進行詳細調研分析，在此基礎上合理有效利用當地資源，采取“聯合業主、迎合政府、調動分包商”的策略，全面加強HSE管理過程控制，充分調動、發揮主觀能動性，提高現場的HSE執行力，增強HSE管理的實效性。

　　在環境健康方面，為了有效應對阿曼法律對環境的高要求、高標準，項目部積極學習、了解當地政府環境安全管理規定，以政府環境管理規定為準繩，以業主要求為導向，努力配合政府及業主的安全管理行為，積極采取環境安全管理及環境破壞預防措施，保證項目部環境安全處于可控、在控狀態，以滿足當地環境管理的高要求、高標準。

　　項目實施前，項目部對當地環境安全管理信息匱乏。于是，項目部積極參考業主建議，聘請當地與政府環境部門關系密切的專業環境咨詢公司。在施工生產過程中，項目部實時聯系環境咨詢公司，掌握環境安全管理信息，并要求其常駐項目部，時刻了解項目動態，及時提出必要的環境管理措施及方案;遇到問題時，項目部咨詢環境公司后，環境咨詢公司為項目部出謀劃策，提出建議及處理方案，為項目部環境管理提供科學依據。

　　施工過程中，更加注意細節管控，把傳統習慣和當地環境規定厘清，縮小說和做之間的巨大差距。因為一個很小的細節因素就有可能導致計劃無法按要求執行。如項目之初，為了節約成本，項目部利用職工生活去化糞池的廢水進行生活區菜地灌溉，這在國內是一件很平常的事情，甚至可以列為廢物利用的正面典型。但是，我們忽略了一條很重要的事實，這不是在中國而是在阿曼，不同的國家和地區不能用同樣的思維去考慮問題。在阿曼，所有的廢水都需要由政府制定的處理廠處理，當然，生活廢水也不例外，這件正面典型就成為了環境健康污染事件。這么細微的地方如果處理不當，則會影響整個項目的環境許可，進而影響到整個項目的執行。在事實面前，項目部主動陳懇的承認了失誤，并與當地管理部門和政府講述了兩國文化方面存在的差異。在項目部積極整改并加強溝通的前提下，取得了當地環境管理部門的兩節，才使得項目得以順利推進。

　　同時，項目部深入研究環境影響評估報告，嚴格落實報告中提到的環境保護措施。根據報告內容制定施工措施與方案，時刻保持施工生產實際與環境評估報告內容相一致。爆破施工、土石方粉碎再利用、混凝土攪拌站建立與運行，海洋工程施工中環境評估報告牽涉海洋水質、生態等環境問題，項目后期現場初始環境恢復等問題均牽涉其中，要求項目部仔細研究環境影響評估報告，按照評估報告內容制定措施或方案并嚴格執行。對于土建施工中難免出現的粉塵，項目部嚴格依照當地政府環境要求，租賃水車對公共區域灑水降塵，灑水過程中一律使用清水，要求各分包商對所屬施工區域進行灑水降塵且每日不少于三次。同時，項目部高度重視現場、生活區、辦公區設置垃圾箱、垃圾筒等措施，將施工垃圾、生活垃圾集中放置，每日清理至垃圾集中存放區域;設置臨時廢水儲存罐或儲存池，生活廢水、施工廢水臨時集中存放。項目部聘請具有政府授權垃圾及污水處理資質的專業處理公司，每日將垃圾、廢水外運進行無害化處理。另外，項目部對垃圾、污水處理的各項事務跟蹤記錄，確保垃圾及污水運至政府指定點，保存所聘用公司的處理資質，垃圾及污水處理記錄和政府接收記錄等，隨時備政府部門檢查。在燃機進行性能測試階段，項目部聘請專業環境咨詢公司，對各燃氣機煙氣指標進行檢驗并形成檢驗報告，該報告最終順利通過政府環境部和電力部門驗收。

　　不僅僅是環境安全管理，在安全管理方面同樣不可忽視。在細節方面，項目施工過程中，施工現場經常會碰到220V電源線破損的情況。通常情況下，使用防水絕緣膠帶按照規定要求進行包扎后繼續使用，這在國內項目也是很常見的處理方式。但是，在阿曼項目現場如此操作是不允許的。按照歐美標準，電源線破損處必須斷掉并使用制式接頭進行連接。因為包扎雖有標準，但現場操作的是人不是機器，不同的接線員執行起來水準不一，可能留有安全隱患，而使用制式接頭，可以最大限度避免這一隱患。這不僅是一種細節，也是一種全細節理念。

　　僅僅做好細節還遠遠不夠，作為合格的EPC總承包商，如何構建能夠保障現場高效運轉管理體系是項目部必須解決的重大難題。對此，項目部梳理了過去實行的以罰代管、人情管理、企業文化管理，發現面對歐美標準的業主、中東地區的分包商，原有管理方式已經不能滿足現場HSE管理的需求。為此，項目部結合以往項目執行經驗，進行了行之有效的探索，逐漸走出了一條全面實行HSE施工許可的管理之路。即再分包合同HSE管理的基礎上，實行單項HSE施工許可管理，將現場HSE管理前移到開工，將管理重心下移至各分包商、各單項施工的全過程。具體開來，就是講HSE施工許可管理制度貫穿至場平、土建、安裝、調試、運行、移交等各個工作周期，將HSE許可管理由動火作業、高空作業等高危作業面拓展到全部工作面，既包括不同時間段的縱向拓展，也包括不同時間段內各工作面的橫向拓展。

　　同時，阿曼薩拉拉項目的HSE管理還包括目標管理、培訓管理、危險分析控制管理、應急管理等各方面內容。項目部充分認識到，只有各要素充分體現才能最終取得良好的管理效果。項目部在嚴格執行平歐美標準面前，用三公司人的智慧，因地制宜，走出了一條既符合公司要求，又能全面符合歐美標準的管理之路。

　　事實也證明，在HSE管理工作方面，項目部的有效探索、積極創新，不斷完善了HSE管理體系，為項目的順利執行打下了堅實基礎。自項目合同簽訂至項目正式商業運行期間，連續安全生產1756.86萬工時，無LTI事故，HSE管理水平獲得了當地政府和業主的高度認可。

　　本土化戰略彰顯企業社會責任，提高工程分包管控管理水平

　　在本土化、國際化戰略實施方面，項目部除了在人力資源配置和分包商方面進行本土化、國際化的同時，還引入了知名的咨詢公司和代理公司，在商務管理、處理當地政府關系、辦理各類許可和簽證等方面維護了公司的利益，同時也使得項目部員工學習并積累了先進的管理經驗。

　　阿曼為了保障本國公民就業，規定在阿外國公司本地員工與外籍員工的比例為3:7。項目部結合公司本土化及國際化戰略的相關要求，在人力資源配置、工程分包、當地資源等本土化方面入手，迅速融入當地環境，較好地落實了本土化政策，進一步提升了項目部的管理水平。

　　在人力資源配置方面，項目部按照部門和專業人員需求招聘阿曼員工，招聘崗位涵蓋HSE、商務部、物資部、綜合部等各個部門，既包括人力資源經理這樣的高級別崗位，也包括PRO、司機等普通崗位。通過招聘阿曼當地員工，既能保證項目部人員構成符合阿曼當地政府規定比例，也能充分利用當地人熟悉當地環境的優勢快速處理相關問題。

　　在工程分包方面，現場施工均分包給當地公司完成。阿曼項目部共簽署了99個項目的分包，較好的保證了現場工程施工推進。其中，有三家從事施工的主力承包商，分別是Teejan(土建)、LTEM(安裝)、SCC(海洋管線)。工程施工高峰期，非主力承包商達到43家。

　　利用當地資源方面，項目部在對外關系的處理過程中，堅持以“當地人解決當地事”的原則，充分利用當地的咨詢公司、代理公司等當地資源，憑借他們與當地政府部門的融洽關系，高效地解決項目相關需求，減少了因外部因素而造成的工程延期，確保了項目運作過程中出現的公共關系問題得到妥善解決。

　　正確認識把握本土化政策，把本土化和合理使用國內資源結合起來，發揮本土化政策的最大效能。阿曼項目的分包主體是當地幾家較大的施工單位，同時項目部還從當地招聘了一批因把老公、從國內調入幾支外協退伍作為自己的隊伍，形成了以當地分包商為主、自己隊伍為輔的施工格局。項目部采用這樣的做法初衷就是充分利用本土分包商優勢的同時，不完全受制于當地的分包商隊伍，同時能夠使當地分包商與國內對物形成競爭態勢，提高工作效率。事實證明，在項目前趕工期時，項目部自己的隊伍成為強有力的補充力量，保證了工程的有效銜接和快速推進;受國內隊伍影響，當地分包商的工作效率和工作態度有了明顯改觀。

　　關鍵時刻顯擔當，鐵軍精神引領電建人攻堅克難

　　項目前期，設計問題是需要解決的首要困難。項目的國內圖紙設計全部采用中國標準，而圖紙設計所需材料在當地購買卻只能按照國際標準采購，材料標準存在差異且業主要求嚴格按照圖紙采購。由于設計習慣和選用的材料造成的設計變更，成為項目前期工程推進的主要障礙，也稱為項目后續運作帶來了巨大阻力。根據阿曼當地法令，所有建筑物的設計圖紙必須經由當地有資質的咨詢公司審核才能報相關政府部門審批。項目部果斷聘請了當地一家咨詢公司并邀請咨詢公司審核人員赴西安參與設計、指導。項目巧妙合理利用規則，成功緩解了設計偏差帶來的問題。

　　工程建設期間，在風景如畫的海灣地區，項目部時刻面臨著當地惡劣的氣候條件。阿曼薩拉拉地區氣溫高且日照時間長，光照紫外線指數高，來自阿曼海的潮濕海上季風具有很強的腐蝕性。同時，經常受強熱帶風暴的影響會出現颶風天氣并伴有沙塵暴、暴雨，惡劣的氣候對電氣設備性能和安裝質量產生很大的影響。針對當地的氣候特點和設備的性能，項目部采取了常規措施和特殊措施相結合的方式來保證施工進度、施工質量。在日常工作中，提高職工的風險意識，凡事都從小事做起、從自身做起，日常工作中就提前考慮以預防各種因素可能對單項施工的影響，不至于一旦出現突發事件而手忙腳亂。在施工中，項目部所在地區遭受了當地五十年一遇的大雨，施工現場成為一片汪洋。項目部職工在安全條件允許的情況下，充分發揚“主動、擔當、執著”的鐵軍精神，冒風頂雨搶進度，為保證項目按期完成奠定了堅實的基礎。

　　為有效推動各個建筑物、系統工程和黃鉆也施工進度，項目部經常利用晚上時間組織各專業或者個別專業一起編制各類專題計劃，梳理影響工程進展的因素，完成計劃編制工作后項目部定期跟蹤檢查現場進度，對于滯后的項目及時從勞力、設備材料、設計、業主、施工組織等方面進行分析并提醒，本著“大事連軸轉，小事不過夜”的原則，及時協調解決各類影響工程進展的問題，有效保證了工程進度。

　　對標GE，總結經驗與收獲

　　在于國際知名大公司合作過程中，項目部發現GE作為一個歷史悠久的企業，擁有完善的質保體系。GE的質保工作，無論是處理速還是處理方式都得到了業主的好評。集中體現在：

　　GE質保反應速度。事實上，GE對于質保問題反饋的速度并不是讓人很信服，但是對于影響機組運行并且沒有配件等重大問題，GE處理的速度非常快，基本上24小時內就可以將處理方案反饋業主并快速低采購備件，將業主的損失降到最低。完善的質保體系能夠使GE各個部門按部就班而且高效的處理問題，同時也體現了GE與其他分包商建立了良好的合作關系，能夠快速地完成備件采購等問題。

　　GE質保的作用。質保是對GE產品信譽的再次提升。GE對于設備損壞處理方案通常能讓業主感受到GE的誠意和責任感。如IWPP項目3#燃機進行例行檢修的過程中發現個別進氣濾網出現破損，業主立即檢查了其他機組，發現其他機組也出現了同樣的問題。GE本來只提供了10個備用濾網用于更換3#燃機的濾網。在得到這個消息后，立即對業主承諾提供全部5臺燃機的濾網共計640個，這使業主對于GE產品更加信賴。這個事實告訴我們質保不是掃尾，質保更不是單純的責任劃分，而是對工程質量和公司形象的一種保證。正如我們的企業文化中的“建一個工程，樹一座豐碑，交一方朋友，拓一片市場”的承諾，優秀的質保不僅使企業可以得到業主的信任，更可以讓企業信譽得到提高，從而有利于企業的市場發展。

　　總結外國企業優秀做法的同時，通過阿曼薩拉拉項目也有效的帶動了中國機電產品走向世界，提升了中國產品的品牌效應。在中國企業品牌建設方面，項目按期高標準移交商業運行，創造了阿曼電力市場第一個按照政府合同工期發電的記錄，項目的管理能力、施工水平和合同履約能力得到了業主和當地政府的高度評價，打響了山東三建的企業品牌，為中國企業贏得了良好的信譽和形象。工程的高質量建成、穩定運行投產受到項目業主、中國駐阿曼使領館、當地政府的高度評價，阿曼國家能源部長、國家水電公司總裁等政企高層多次到訪，是公司品牌得到進一步傳播，在當地建立了山東三建“有實力、負責任”國際優秀EPC總承包商的良好企業形象，為拓展阿曼市場樹立了良好口碑。

　　目前，阿曼薩拉拉項目部已累計發電56.4億千瓦時，有效緩解了阿曼佐法爾省的用電危機和用水嚴重短缺的現狀，為當地工業發展、未來能源開發、經濟的發展奠定了堅實基礎。