福建第一公路：利益調(diào)整是信息化的核心點(diǎn)

發(fā)布日期：2014-11-18來(lái)源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]信息化的瓶頸不是軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)，而是如何把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成流程規(guī)章，再把流程規(guī)章變成計(jì)算機(jī)語(yǔ)言。信息化不僅僅是軟件，更是一種管理理念，信息化的落地就是一場(chǎng)管理的變革，變革一定會(huì)涉及到利益的調(diào)整。利益調(diào)整是整個(gè)信息管理變革的核心，也是難點(diǎn)。

　　逼出來(lái)的信息化

　　2008年底，由于企業(yè)內(nèi)、外部原因，公司多個(gè)大型項(xiàng)目出現(xiàn)了大額虧損，數(shù)額超出了公司決策層可以忍受的范圍。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)員工還沉迷在輝煌歷史留給我們的自豪里，這種突來(lái)的撼動(dòng)是致命的，一時(shí)間迷茫困惑、人心浮動(dòng)。“我們?cè)趺纯赡軙?huì)虧損?”太多的客觀原因和借口掩蓋不了殘酷的事實(shí)：社會(huì)變了，市場(chǎng)變了，人心變了，而且快得出乎意料，公司真的跟不上這種節(jié)奏了。

泉州晉江特大橋 

　　以變應(yīng)變，成了唯一的選擇。但是怎么變，想法眾多，各執(zhí)一詞，誰(shuí)也沒(méi)有十足的把握。但有一點(diǎn)是共識(shí)的，不能等到項(xiàng)目完工后才知道虧損，必須加強(qiáng)對(duì)施工過(guò)程的成本管理。當(dāng)時(shí)正逢建筑行業(yè)信息化建設(shè)的熱潮，信息化也就進(jìn)入了公司決策層的議事日程。就這樣，承載著公司重現(xiàn)輝煌的夢(mèng)想，信息化之旅啟程了。

　　初次嘗試

　　第一次接觸，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，信息化和項(xiàng)目管理軟件是等同的。信息化小組成立的第一件事就是軟件選型，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的項(xiàng)目管理軟件已經(jīng)不少，經(jīng)過(guò)幾輪比較，很快就確定下來(lái)了。接著開(kāi)始建機(jī)房、上系統(tǒng)、調(diào)查研究、軟件功能調(diào)整、培訓(xùn)動(dòng)員、典型項(xiàng)目試點(diǎn)推廣，在咨詢老師極具煽動(dòng)性的動(dòng)員下，就像大病不治突遇救命仙丹一樣，公司上下激情四射，實(shí)施工作比較順利，半年多時(shí)間數(shù)據(jù)出來(lái)了。大家總體還是比較滿意的，有了信息系統(tǒng)，做報(bào)表效率提高了，查詢也方便了，總部職能部門(mén)也可以進(jìn)行成本分析了，數(shù)據(jù)也和財(cái)務(wù)報(bào)表基本一致。

　　還來(lái)不及慶祝，在建項(xiàng)目連續(xù)出現(xiàn)幾起材料被偷賣(mài)、班組超結(jié)算、白條支付等事件，讓我們不得不對(duì)信息化進(jìn)行重新審視。信息化的目的是什么?僅僅是為總部采集數(shù)據(jù)，作為考核項(xiàng)目部的工具嗎?反思信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，大多是基于公司決策層和職能部門(mén)的需求，項(xiàng)目部只有被動(dòng)錄入數(shù)據(jù)，整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)只是幾個(gè)信息員參與，為了做到數(shù)據(jù)閉合，大多是對(duì)照財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分解錄入，信息系統(tǒng)只不過(guò)是另一種形式的財(cái)務(wù)報(bào)表。真正承擔(dān)成本責(zé)任的項(xiàng)目班子、部門(mén)、工區(qū)基本不參與，項(xiàng)目部日常管理依然如故，問(wèn)題百出。這和我們啟動(dòng)信息化的初衷是相違背的，要達(dá)到項(xiàng)目成本管理水平的提升，總部的監(jiān)督指導(dǎo)固然必要，但項(xiàng)目部才是成本管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵。只有項(xiàng)目部真正把信息系統(tǒng)作為成本管理的工具，切切實(shí)實(shí)地開(kāi)展過(guò)程成本分析，并通過(guò)分析來(lái)指導(dǎo)、調(diào)整項(xiàng)目日常管理決策，才有可能通過(guò)過(guò)程的成本管理，最終確保項(xiàng)目責(zé)任成本的實(shí)現(xiàn)。

　　解決項(xiàng)目部信息化“兩張皮”的現(xiàn)象，就得讓項(xiàng)目部把信息系統(tǒng)當(dāng)成日常管理的工具。思路好找，理論好說(shuō)，怎么做是個(gè)難題。公路工程項(xiàng)目線長(zhǎng)點(diǎn)多面廣，施工環(huán)境復(fù)雜多變，不可預(yù)見(jiàn)因素多，再加上傳統(tǒng)的粗放管理習(xí)慣，項(xiàng)目經(jīng)理的管理決策大多憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)判斷，報(bào)表數(shù)據(jù)僅是粗略的參考，過(guò)程成本也是財(cái)務(wù)加預(yù)估。由于不重視數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計(jì)報(bào)表就可有可無(wú)，應(yīng)付了事、摻水含糊，數(shù)據(jù)真實(shí)無(wú)從談起，更沒(méi)有人會(huì)去看報(bào)表，惡性循環(huán)，蔓延成了公司甚至整個(gè)行業(yè)的通病。這種習(xí)慣和信息化科學(xué)、理性、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦砟钍怯斜举|(zhì)沖突的，不改變，信息化只能是形式。

　　精細(xì)管理理念的開(kāi)始

　　想改變結(jié)果，就先改變行為;改變行為，就先改變思想。勞動(dòng)力成本上漲，市場(chǎng)的全面競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)工程要求越來(lái)越高，行業(yè)利潤(rùn)空間減小等這些都是社會(huì)向前發(fā)展的客觀規(guī)律，埋怨、逃避是沒(méi)用的，只有適者才能生存。公司決策層很快就統(tǒng)一了思想，必須改變粗放管理的習(xí)慣，進(jìn)一步細(xì)化項(xiàng)目成本管理。

　　細(xì)化就從PDCA管理循環(huán)的成本目標(biāo)開(kāi)始。項(xiàng)目成本責(zé)任目標(biāo)設(shè)定要改變總部和分公司討價(jià)還價(jià)的局面，用數(shù)據(jù)分析說(shuō)話，不搞大概預(yù)估，要細(xì)化到每個(gè)工程量清單的單價(jià)分析。萬(wàn)事開(kāi)頭難，一開(kāi)始就卡殼了，沒(méi)有成本分析的習(xí)慣，公司沒(méi)有自己的成本依據(jù)，用什么來(lái)測(cè)算，市場(chǎng)調(diào)查以誰(shuí)為主，市場(chǎng)數(shù)據(jù)如何甄別判斷，如何和施工環(huán)境、工程特性結(jié)合等等，精細(xì)管理說(shuō)說(shuō)可以，真的做起來(lái)難上加難。

　　咬著牙去做吧，一步到位很難，只能分步來(lái)走，先粗后細(xì)，先搭框架后填血肉，逐步積累完善，積跬步以至千里。但隨之而來(lái)的問(wèn)題，數(shù)據(jù)分析太粗沒(méi)有說(shuō)服力，討價(jià)還價(jià)避免不了怎么辦?如果強(qiáng)制推行可能會(huì)損害分公司積極性，經(jīng)過(guò)再三權(quán)衡，公司決策層決定改變傳統(tǒng)做法，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，由各分公司進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)標(biāo)。好不容易做通各分公司的思想工作，誰(shuí)知一往下做，細(xì)節(jié)的問(wèn)題越來(lái)越多了。怎么公平合理的評(píng)標(biāo)，報(bào)價(jià)不合理怎么辦，要不要留出報(bào)價(jià)空間，施工環(huán)境變化怎么辦……太多實(shí)施需要考慮的問(wèn)題，誰(shuí)也心里沒(méi)底。

　　找咨詢公司吧，繞了一圈，理論研究的多，對(duì)落地實(shí)施研究的少;談管理的多，論專業(yè)的少;出方案的多，指導(dǎo)實(shí)施的少，很難找到合適的。要么等到別人有成功案例再去學(xué)著做，那就意味著要坐失時(shí)機(jī)，走在別人的后面。要么自己摸著石頭過(guò)河，但要付出代價(jià)和冒著可能失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)候公司內(nèi)憂外患，市場(chǎng)似乎沒(méi)有給我們太多選擇的空間，公司決策層只能硬著頭皮往前走。

　　企業(yè)管理就是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體，不管在哪一點(diǎn)打破了平衡，都會(huì)帶來(lái)整個(gè)公司系統(tǒng)性的調(diào)整。成本管理的細(xì)化就像捅了馬蜂窩，越往前走，麻煩越來(lái)越多。勞務(wù)班組選擇方式要改，班組結(jié)算流程要規(guī)范，公司資金需要集中管控，項(xiàng)目策劃要做，責(zé)任考核也要跟上……一道道坎橫在前面，不改變不跨越，管理理念落不了地，體系沒(méi)辦法有效運(yùn)轉(zhuǎn)，所有努力就會(huì)前功盡棄。這是公司信息化之旅最多事的日子，焦頭爛額，身心俱疲。

　　繞不開(kāi)的利益調(diào)整

　　信息化不僅僅是軟件，更是一種管理理念，信息化的落地就是一場(chǎng)管理的變革，變革一定會(huì)涉及到利益的調(diào)整。意識(shí)到這點(diǎn)的時(shí)候，我們已經(jīng)進(jìn)入了深水區(qū)。習(xí)慣被改變了，事情多了，責(zé)任大了，管理規(guī)范了，明規(guī)則代替了潛規(guī)則，自由空間小了，各種的不舒服。理念推廣時(shí)欣然接受，變成了推行時(shí)候的重重阻力，罵街撒潑的，造謠生事的，寫(xiě)信告狀的，捕風(fēng)揭發(fā)的，陽(yáng)奉陰違的，各種的眾生百相。

　　國(guó)有企業(yè)調(diào)整利益的手段是比較局限的，繞不開(kāi)各種有形的、無(wú)形的干擾，國(guó)企變革注定需要付出更多的努力。組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)、人事變更、流程調(diào)整、責(zé)權(quán)分配、績(jī)效考核、預(yù)算管理等等，招數(shù)雖然老套，但實(shí)際應(yīng)用一定要組合出新鮮感，不要相信“一招能夠打遍天下”。一些管理學(xué)者因自我所長(zhǎng)，片面擴(kuò)大某一管理工具的功能，實(shí)在有誤人子弟之嫌。

　　變革應(yīng)該讓大部分人受益，特別是骨干人員，必須盡早讓他們分享到變革帶來(lái)的利益，使他們成為變革的中堅(jiān)力量和推進(jìn)者。因此，薪酬體系的重新設(shè)計(jì)，適當(dāng)提高整體薪資水平，并向骨干人員傾斜;打開(kāi)骨干人員的職業(yè)發(fā)展通道，讓他們有更大的發(fā)展空間;推進(jìn)崗位管理和績(jī)效，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可優(yōu)秀員工等等，都是必不可少的手段。

　　利益調(diào)整涉及到企業(yè)具體的人，每個(gè)人都是有思想、有感情、有追求的獨(dú)特個(gè)體，如何調(diào)整員工在這場(chǎng)變革中的內(nèi)心平衡，如何補(bǔ)償利益損失，如何平衡企業(yè)和員工、員工和員工之間的關(guān)系等，都需要一個(gè)度的把握。在實(shí)際操作中，現(xiàn)代管理理論在這方面的指導(dǎo)性或許稍顯不足，倒是中華五千年文明留下了很多東方智慧，為我們提供了用之不竭的靈感源泉。

　　利益調(diào)整是整個(gè)信息管理變革的核心，也是難點(diǎn)。我們做得比較晚，有些倉(cāng)促，前期考慮不足，留下了一些后遺癥，直接影響了整個(gè)變革的進(jìn)程和效果，以致后來(lái)不得不采取了一些補(bǔ)救措施，進(jìn)行第二次的薪酬體系優(yōu)化。如果能在變革之初，有一個(gè)比較系統(tǒng)的分析和“頂層設(shè)計(jì)”，也許阻力就會(huì)小得多。

　　落地的工具，信息系統(tǒng)的再次研發(fā)

　　再好的戰(zhàn)略定位和管理思路，再完善的管理方案和流程制度，沒(méi)有落地，神馬都是浮云。落地的手段，最理想的、最強(qiáng)大的莫過(guò)于依靠文化的力量，激發(fā)員工的共同價(jià)值信仰，自主自覺(jué)地貫徹執(zhí)行。或者也應(yīng)該是文化引導(dǎo)、利益誘導(dǎo)、制度強(qiáng)行三種手段共同發(fā)揮作用。但是現(xiàn)實(shí)很骨感，國(guó)企不注重執(zhí)行的文化和有限的利益手段，我們不得不采用嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰措施來(lái)強(qiáng)制推進(jìn)管理變革。

　　很快，我們就發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)的監(jiān)督考核手段致命的弱點(diǎn)。這種基于結(jié)果型的事后考核是把“無(wú)柄的雙刃劍”，不僅事后難以補(bǔ)救，而且在人才本就缺乏的建筑施工企業(yè)，處罰效果往往弊大于利，特別是對(duì)骨干人員，很難嚴(yán)格執(zhí)行。只能把監(jiān)管重心前移了，加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的指導(dǎo)監(jiān)督，但是派人盯住員工干活，不僅需要增加執(zhí)行成本，而且很容易導(dǎo)致員工被動(dòng)干活，執(zhí)行效率降低，更關(guān)鍵的是這種人管人的監(jiān)管方式，對(duì)管理人員的能力、素質(zhì)要求比較高，如果管理人員不能準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)和正確傳達(dá)決策層的意圖，執(zhí)行效果是負(fù)面的。再加上中國(guó)傳統(tǒng)重人情、輕規(guī)則的文化氛圍，監(jiān)管的原則性要么容易成為卡管刁難的借口，要么很容易被“靈活性”代替，甚至衍變成利益相關(guān)的“潛規(guī)則”，上下貫通一氣，“上有政策，下有對(duì)策”。小企業(yè)，大社會(huì)，反觀社會(huì)的種種怪象，不然看出傳統(tǒng)監(jiān)督考核手段的一些弊端。

　　降低對(duì)管理人員能力、素質(zhì)的依賴，減少執(zhí)行過(guò)程人為因素帶來(lái)的負(fù)面干擾，又是一道必須跨越的坎。把流程制度固化在信息系統(tǒng)上，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，來(lái)提高落地的效率，似乎是條不錯(cuò)的選擇。決策層思之再三，決定再次啟動(dòng)信息系統(tǒng)的研發(fā)工作，讓信息系統(tǒng)成為管理落地的輔助工具。有了對(duì)信息化的深度認(rèn)知，我們不再有太多的迷惑，信息化的瓶頸不是軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)，而是如何把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成流程規(guī)章，再把流程規(guī)章變成計(jì)算機(jī)語(yǔ)言。自主研發(fā)、量身定制成了必由之路，公司的信息化之旅經(jīng)過(guò)短暫的休整后，再次揚(yáng)帆啟航。

　　要做的事情還很多，方向?qū)α耍恍枰獔?jiān)持

　　企業(yè)管理是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，每一個(gè)管理點(diǎn)都可能涉及企業(yè)管理的很多環(huán)節(jié)，綱舉目張，牽一發(fā)而動(dòng)全身。而企業(yè)資源和時(shí)間精力是非常有限的，必須把“好鋼用在刀刃上”。在信息系統(tǒng)研發(fā)前，公司決策層對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和管理思路進(jìn)行了一個(gè)全面而系統(tǒng)的規(guī)劃，按照輕重緩急，確定做事的先后，按照公司管理現(xiàn)狀，項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)自然首當(dāng)其沖，成為第一期研發(fā)的重點(diǎn)。

　　緊接著就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、業(yè)務(wù)流程梳理、典型項(xiàng)目試行、實(shí)施細(xì)則完善、管理需求提出、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)測(cè)試、軟件試行改進(jìn)、數(shù)據(jù)核實(shí)閉合、強(qiáng)制全面推廣，各項(xiàng)工作有序推進(jìn)、交叉進(jìn)行，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和管理落地同步實(shí)施、協(xié)調(diào)調(diào)整、相互促進(jìn)、共同完善。如果說(shuō)第一次工具軟件的使用是蜻蜓點(diǎn)水、一馬平川，那么這一次的管理信息化應(yīng)該是刮骨療傷、千磨百折，它正在深刻改變著公司全體員工的思想理念和行為習(xí)慣。和所有的成功一樣，我們付出的不僅僅是汗水，也許正是這種痛苦的付出，才會(huì)享受到收獲的喜悅，六年的努力，公司實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目零虧損的蛻變。

　　管理無(wú)止境，問(wèn)題還很多。全面預(yù)算和人力資源管理正在嘗試，風(fēng)險(xiǎn)防控、投資管理已經(jīng)開(kāi)始規(guī)劃，技術(shù)創(chuàng)新、多元拓展也列入了議程……要做的事情還很多，等待著我們的會(huì)是更難更險(xiǎn)的跨越。但我們相信，方向?qū)α耍枰闹皇菆?jiān)持了。

　　幾點(diǎn)感悟和結(jié)語(yǔ)

　　引進(jìn)信息化的出發(fā)點(diǎn)很重要。信息化落地必然會(huì)和現(xiàn)實(shí)有太多的碰撞，會(huì)有困擾和迷惑，啟動(dòng)信息化的真正意愿直接影響企業(yè)如何抉擇?；蜃鳛楣ぞ哕浖?，或作為報(bào)表系統(tǒng)，或僅為升特，或?yàn)樘嵘芾恚阈睦锼氲目赡芫褪切畔⒒罱K的結(jié)果。

　　人很重要。雖然我們管理變革的目標(biāo)是建立規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化企業(yè)制度，降低對(duì)人員能力素質(zhì)的依賴，減少人為因素的負(fù)面干擾。但是在制度未完善的時(shí)候，特別是在管理變革時(shí)期，制度在“破”和“立”的交替，誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)和推進(jìn)落地，對(duì)變革的進(jìn)程和效果有著至關(guān)重要的影響。理想的人選應(yīng)該是有解決問(wèn)題的業(yè)務(wù)能力和推進(jìn)智慧，對(duì)變革意圖的準(zhǔn)確理解和虔誠(chéng)信仰，才不會(huì)陽(yáng)奉陰違，借機(jī)謀私。

　　企業(yè)文化很重要。脫離企業(yè)文化和現(xiàn)實(shí)情況，管理只會(huì)是紙上談兵。如果說(shuō)管理是水，企業(yè)文化就是杯子，決定著管理變革的最終形態(tài)。塑造企業(yè)文化不是單純的文化手冊(cè)完善，或是提煉一些自己都不相信的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)。信仰的建立是有普遍規(guī)律的，和所有的宗教一樣，應(yīng)該是企業(yè)主虔誠(chéng)的身體力行，一些忠實(shí)的追隨者，然后才是言傳身教，十百相傳，凝聚成企業(yè)共同的夢(mèng)想和價(jià)值觀。

　　頂層設(shè)計(jì)很重要。事故可能是某一個(gè)點(diǎn)失去平衡，成功一定是有利因素共同作用的結(jié)果。管理變革要成功，需要對(duì)整個(gè)企業(yè)管理體系有比較一個(gè)系統(tǒng)的思考，實(shí)施策略的通盤(pán)考慮，各種管理手段的綜合運(yùn)用，重點(diǎn)落地細(xì)節(jié)的提前演練。頂層設(shè)計(jì)越深入，變革推進(jìn)越順利;多花一點(diǎn)時(shí)間，少付出現(xiàn)實(shí)的代價(jià)。

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