升級感悟：立足“五商”促轉(zhuǎn)型

發(fā)布日期：2014-06-18來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　“五位一體”力促海外業(yè)務升級

　　——孫子宇(中國交建總工程師兼海外事業(yè)部總經(jīng)理)

　　中交海外升級的載體是以“一體兩翼”為核心的五位一體。即承載“繼承創(chuàng)新、統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌、共享價值、旨在增量”使命，承擔海外整體發(fā)展和管理責任的中交海外事業(yè)部;承載“商務引領(lǐng)、平臺集聚、自身做強、引領(lǐng)做大”使命的兩翼平臺公司中國港灣和中國路橋;承載“比較優(yōu)勢、支撐營銷、重在履約、協(xié)同發(fā)展”責任的中交各專業(yè)公司;承載“營銷為本、屬地生根、管理提升、開拓進取”使命的駐外機構(gòu);還有承載“宏觀管理、專業(yè)支撐、價值服務、增量協(xié)同”的各職能部室和專業(yè)事業(yè)部。這五個單元通過戰(zhàn)略導向，價值認同，目標管理和基于管理會計的績效考核激勵，構(gòu)建起體現(xiàn)中國交建整體意志的、發(fā)揮中交整體優(yōu)勢的、謀求中交整體利益最大化的海外業(yè)務新格局。

　　形象些比喻，中交就像一架馬車，長期以來國內(nèi)市場是靠一匹馬(各子公司)在拉，相對而言近幾年海外是靠兩匹馬在拉(中港中路和各專業(yè)子公司)，日復一日，年復一年的負重前行，車上的荷重越來越大，前行的路越來越陡，駿馬也日顯力不從心;最直接而有效的措施是給馬車再套上兩匹馬(海外是增加一匹馬)，即專業(yè)事業(yè)部和區(qū)域總部(海外則是海外事業(yè)部)，形成由三匹馬拉車向前的新格局。也許有人會質(zhì)疑三匹馬是否會同心、同力、同向、同步的問題?簡單回答，馬拉車是要駕轅的，這就是制度與規(guī)矩，其次是有趕車人。俗語說“要從根本求生死、莫道支流分濁清”，打造中國交建海外升級版要從根本上認識與思考，制度決定命運，戰(zhàn)略決定生死，細節(jié)決定成敗。

　　推動投資業(yè)務模式創(chuàng)新

　　——趙喜安(中國交建投資事業(yè)部總經(jīng)理)

　　近年來，中國交建創(chuàng)造性地提出并實踐了BOT/BT+EPC+政府補貼、 BOT進入+BT退出、一級開發(fā)+土地置換、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)捆綁土地出讓等模式，取得了顯著效果，我們應該在繼續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，不斷探索和實踐新的模式。

　　一是積極探索城市綜合體開發(fā)運營的新路徑，發(fā)揮資金、品牌、技術(shù)、管理優(yōu)勢，運用好PPP模式，為地方政府提供在土地開發(fā)、公用設(shè)施和交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面的最優(yōu)方案，進一步開發(fā)高端住宅和商用物業(yè)，不斷擴大在城市綜合體開發(fā)運營中的規(guī)模和優(yōu)勢，實現(xiàn)地方政府和企業(yè)發(fā)展共贏的局面。南沙項目就是這樣的探索實踐。

　　二是統(tǒng)籌投資與工程建設(shè)之間的合作，持續(xù)改善公司交通基礎(chǔ)設(shè)施投資結(jié)構(gòu)、優(yōu)化盈利模式，注重在沿海地區(qū)和中西部地區(qū)，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和發(fā)展中地區(qū)投資業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展，針對不同的地區(qū)特點，發(fā)展不同類型的投資業(yè)務，創(chuàng)造出適合不同類型業(yè)務的投資模式，為地方政府量身打造最合適的投資產(chǎn)品。在實施過程中，要充分發(fā)揮集團各單位專業(yè)優(yōu)勢，聯(lián)合開發(fā)，以股權(quán)投資等多種方式吸納各單位擁有的閑置資金，形成利益共享與風險共擔的格局。

　　三是加強投資與房地產(chǎn)之間的合作，通過城市綜合開發(fā)、一級二級聯(lián)動、資源換地、項目換地、協(xié)議拿地等方式，以可控的價格獲取優(yōu)質(zhì)的土地資源，打造有中國交建特色的交通地產(chǎn)。在實施過程中，規(guī)模較大的項目要注重滾動開發(fā)，提高資金使用效率。

　　四是投資與融資的結(jié)合非常重要，這是突破投資業(yè)務資金瓶頸、壯大投資產(chǎn)業(yè)的有效途徑。信托上市、產(chǎn)業(yè)基金、資產(chǎn)證券化、融資租賃等資本市場上出現(xiàn)的新的融資手段都是有效的實現(xiàn)方式。

　　打造特色房地產(chǎn)商和城市綜合體開發(fā)運營商

　　——周靜波(中國交建房地產(chǎn)事業(yè)部常務副總經(jīng)理、中交地產(chǎn)董事長、總經(jīng)理)

　　“五商中交”是基于對中國交建優(yōu)勢資源的整合、潛在市場價值的深度挖掘，是對全產(chǎn)業(yè)鏈價值聚合的深化體現(xiàn)。房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展既是中交傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化的支點之一，也是中交以傳統(tǒng)優(yōu)勢整合資源的契機。簡單說，用部分優(yōu)質(zhì)土地來作為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施投資的最優(yōu)價值實現(xiàn)，是一個風險可控、回報可期的方式。在“五商中交”戰(zhàn)略指引下，中交房地產(chǎn)板塊和中交地產(chǎn)要走一條整合優(yōu)勢資源、基礎(chǔ)設(shè)施導入、先期戰(zhàn)略鎖定、效益實現(xiàn)多樣的特色房地產(chǎn)之路。

　　在建筑企業(yè)同質(zhì)化發(fā)展的今天，商業(yè)模式創(chuàng)新成為制勝關(guān)鍵。打造“特色房地產(chǎn)商、城市綜合體開發(fā)運營商”，是基于發(fā)揮中國交建交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)數(shù)十年發(fā)展優(yōu)勢、整合相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈資源，通過先期介入、捆綁發(fā)展來鎖定低成本土地資源，進可以通過后續(xù)房地產(chǎn)開發(fā)、城市綜合開發(fā)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)來謀求收益，退可以通過土地轉(zhuǎn)讓來實現(xiàn)短期效益。這既是中交房地產(chǎn)晚起步、處在初級階段的現(xiàn)實選擇，也是高起點介入、找到藍海的發(fā)展之道。就現(xiàn)實而言，通過一體化、捆綁式發(fā)展模式，通過戰(zhàn)略協(xié)議以土地補償?shù)姆绞?，可以緩解基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中工程承包商應收賬款居高不下的難題，也可以化解交通基礎(chǔ)設(shè)施高額投資回收周期漫長的難題。

　　構(gòu)建全覆蓋市場開發(fā)體系

　　——王建(中國交建路橋軌道事業(yè)部總經(jīng)理、華東區(qū)域總部總經(jīng)理)

　　對于事業(yè)部、區(qū)域總部、子公司的關(guān)系，我們的思路很明確。區(qū)域總部是中國交建的派出機構(gòu)，也可以視為事業(yè)部的延伸，兩者都是要做子公司做不了的事情。我們在華東區(qū)域總部有個要求，就是找各子公司做不了的大項目，重點是前期運作。隨著事業(yè)部和區(qū)域總部的逐步建立，我們進一步明確，子公司能做的業(yè)務，事業(yè)部和區(qū)域總部要幫助支持子公司做好;子公司想做而做不了的業(yè)務，由事業(yè)部、區(qū)域總部帶領(lǐng)子公司、整合公司內(nèi)外部資源共同來做。比如一個城市的整條線的地鐵項目，包括設(shè)計、施工，乃至于投融資和沿線產(chǎn)業(yè)開發(fā)，這是傳統(tǒng)的施工企業(yè)難以勝任的事情，就需要區(qū)域總部負責開發(fā)、事業(yè)部統(tǒng)籌資源來實施。目前我們正在談判的幾條城市軌道交通項目，既包括項目的總體設(shè)計、施工，還包括地鐵上蓋和地下空間的開發(fā)。未來這樣的項目會更多。事業(yè)部和區(qū)域總部也有區(qū)別，區(qū)域總部負責區(qū)域市場，事業(yè)部統(tǒng)籌全國市場乃至于國際市場，同時為區(qū)域總部提供后臺支持，也就是說事業(yè)部要能夠解決區(qū)域總部的難題。

　　近年來，中國交建通過高端運作，和許多地方政府簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，可以說是占得市場先機，同時也需要強有力的落實和執(zhí)行，這也是事業(yè)部和區(qū)域總部當前的重點工作。以前沒有人愿意舉著中國交建的牌子去開發(fā)市場，一方面是內(nèi)部關(guān)系不好協(xié)調(diào)，另一方面是市場沒需求?，F(xiàn)在有了市場需求，事業(yè)部和區(qū)域總部就是實現(xiàn)這一要求。這樣一來我們就有建立了三級市場開發(fā)機構(gòu)，三者互相補位，基本上覆蓋了市場的各種需求、兼顧了全國市場和區(qū)域市場。當然，在前期的實踐中，有些單位還有顧慮。改革調(diào)整總會有新問題，這就要我們盡快解決難題，做出典型，答疑解惑。

　　準確把握職能定位

　　——王海懷(中國交建港航疏浚事業(yè)部總經(jīng)理)

　　事業(yè)部是中國交建總部履行戰(zhàn)略管控職能的重要抓手。港航疏浚事業(yè)部定位為經(jīng)營管理型事業(yè)部，這一定位決定了它是一精悍、高效的“小事業(yè)部” 。港航疏浚事業(yè)部要強化戰(zhàn)略管控、營銷引領(lǐng)兩大職能，不與子公司、區(qū)域總部爭利，爭項目。通過強化戰(zhàn)略管控，實現(xiàn)行業(yè)統(tǒng)籌。事業(yè)部將設(shè)置業(yè)務發(fā)展部，做好行業(yè)統(tǒng)籌，管理行業(yè)協(xié)會，并設(shè)置四個決策咨詢委員會。(水運工程勘察設(shè)計專家委員會、水運工程施工技術(shù)專家委員會、施工裝備技術(shù)專家委員會、水運工程造價專家委員會)同時，依托水規(guī)院，作好水運市場戰(zhàn)略規(guī)劃、市場分析。

　　通過強化經(jīng)營職能，實現(xiàn)市場高端引領(lǐng)。設(shè)置市場部，負責營銷統(tǒng)籌、大型投資項目策劃、提供專業(yè)審批意見和建議，同時直接牽頭負責特大型項目的營銷組織。這包括：高端對接中央政府各職能部門;特大型項目營銷組織：特指需要多個設(shè)計院、子公司協(xié)同的特大型項目;與央企、跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟;融資類的大型碼頭搬遷項目;與房地產(chǎn)事業(yè)部聯(lián)動，通過投資策劃引領(lǐng)大型圍海造地項目;與海外事業(yè)部聯(lián)動，布置全球大型水工船舶配置中心;為大型港灣、疏浚項目的營銷、施工提供技術(shù)及資源支持;特大型跨海大橋，海上風電、水處理、新能源、水電等新型項目。

　　全力實施“大裝備”戰(zhàn)略

　　——宋海良(裝備制造/海洋重工事業(yè)部總經(jīng)理)

　　裝備制造/海洋重工事業(yè)部的使命是打造中國交建全新的“大裝備、大支撐”業(yè)務板塊，實現(xiàn)增值和價值釋放，做大業(yè)務增量，為其他業(yè)務板塊提供一體化、專業(yè)、高效的支撐保障，推動集團產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈持續(xù)轉(zhuǎn)化。為此，事業(yè)部將發(fā)揮六大功能、打造四個平臺、拓展三個市場。

　　裝備制造/海洋重工事業(yè)部將要發(fā)揮的六大功能是：從“大裝備、大支撐”業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、目標路徑落實以及管理體制機制、經(jīng)營模式創(chuàng)新方面引領(lǐng)中國交建“大裝備”業(yè)務的發(fā)展，發(fā)揮引領(lǐng)發(fā)展作用;對中國交建重大裝備的研發(fā)、制造及裝備物資的統(tǒng)一采購調(diào)配進行統(tǒng)籌管理，發(fā)揮重大裝備核心保障功能的作用;通過高端營銷、一體化和投資運作，對存量資產(chǎn)統(tǒng)籌優(yōu)化，通過大裝備價值延伸和并購，大租賃平臺打造、催生新的發(fā)展空間，實現(xiàn)中國交建“大裝備”業(yè)務的增量發(fā)展;圍繞成套化、集成化與一體化提供系統(tǒng)解決方案，提供全價值鏈服務，為“五商中交”發(fā)揮放大、集成與協(xié)同作用;對“大裝備”業(yè)務范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃實施監(jiān)控，實現(xiàn)“保穩(wěn)定、保增長”的目標;圍繞制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、服務鏈與價值鏈，解決資源協(xié)同、技術(shù)創(chuàng)新等問題，為其它業(yè)務板塊、各區(qū)域總部和子公司做好大裝備支撐與一體化服務工作，培育“利益共同體”和“生命共同體”。

　　事業(yè)部將重點打造四個平臺，即中國交建裝備與物資產(chǎn)業(yè)發(fā)展技術(shù)平臺;中國交建裝備與物資采購公共管理平臺;中交大裝備、大支撐一體化、專業(yè)化管理與服務平臺，全球有影響力的大型裝備租賃和融資租賃平臺。通過構(gòu)建強大的信息平臺，提升事業(yè)部信息化水平，實現(xiàn)信息公開、資源共享、提升效率、服務發(fā)展等目的。

　　事業(yè)部將堅持以市場為導向，以客戶需求為主要關(guān)注點，著力整合、提升、拓展三個市場。整合集團內(nèi)區(qū)域和各產(chǎn)業(yè)市場，實現(xiàn)互相支持和保障;整合國內(nèi)市場，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)撥和配置;整合國際市場裝備管理、投資、租賃業(yè)務，實現(xiàn)更大范圍的“走出去”。

　　發(fā)揮區(qū)域職能效用

　　——郭力(中國交建西北區(qū)域總部、新疆區(qū)域總部總經(jīng)理)

　　區(qū)域總部的基本職能和定位是在區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)“統(tǒng)籌發(fā)展、搭建平臺、整合資源、提供服務、維護品牌、實現(xiàn)增量”。統(tǒng)籌發(fā)展是區(qū)域總部的責任和義務，區(qū)域總部要在區(qū)域內(nèi)全面落實中國交建的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標，實現(xiàn)在區(qū)域內(nèi)樹立一盤棋的統(tǒng)籌思想，摒棄小團體意識，貫徹落實合作共贏的經(jīng)營理念，以集團利益最大化為原則。平臺搭建是指搭建溝通平臺和投資平臺，首先代表集團搭建子公司與政府之間的溝通平臺，保障子公司與政府的業(yè)務來往快捷和暢通，信息來源更廣泛和準確。其次搭建區(qū)域內(nèi)集團的投資平臺，通過投資拉動各子公司的共同發(fā)展，實現(xiàn)集團“?；A(chǔ)，調(diào)結(jié)構(gòu)”的戰(zhàn)略目標。資源整合是將集團的各項資源通過區(qū)域內(nèi)的大型項目和綜合類項目進行整合產(chǎn)生疊加效應，實現(xiàn)集團資源利用最大化，達到一加一大于二的效果。提供服務是區(qū)域總部最基本的職能，主要體現(xiàn)在服務于中國交建的發(fā)展戰(zhàn)略，服務于區(qū)域內(nèi)子公司的發(fā)展方向，為子公司搭建各種平臺提供優(yōu)質(zhì)服務和支持。維護品牌是區(qū)域總部有責任制定相關(guān)措施來引導和督促品牌載體成為提升企業(yè)品牌的功臣。實現(xiàn)增量是體現(xiàn)區(qū)域總部的核心價值所在，主要體現(xiàn)為在單個子公司無法實現(xiàn)的大型項目、綜合類項目、產(chǎn)業(yè)鏈較長的項目、涉及集團多項資源整合的項目、需要搭建投資類平臺的項目、新型創(chuàng)業(yè)類項目，應由區(qū)域總部組織和牽頭，進一步實現(xiàn)集團的增量，充分地體現(xiàn)區(qū)域總部的優(yōu)勢作用。

　　“大辦事處”和“整合協(xié)同”

　　——文崗(中國路橋工程有限責任公司總經(jīng)理)

　　在與集團內(nèi)兄弟單位合作共進的過程中，中路公司必須明確樹立“大辦事處”的發(fā)展理念。中路公司是集團海外業(yè)務發(fā)展的重要載體，各辦事處又是中路公司海外業(yè)務推動的直接平臺。所以，中路的辦事處不僅是中路公司的駐外機構(gòu)，更是各兄弟單位的駐外機構(gòu)和集團的海外業(yè)務平臺。中路公司真誠地邀請各兄弟單位一同利用平臺、拓寬平臺、打造平臺。中路公司也會充分發(fā)揮多年來積累的海外建設(shè)經(jīng)驗，以能夠為兄弟企業(yè)提供發(fā)展空間為前提，努力擴大海外市場占有，為“走出去”的兄弟企業(yè)海外持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)造條件。在此基礎(chǔ)上，中路公司進一步強調(diào)“整合協(xié)同”的發(fā)展方式。在項目的咨詢、設(shè)計、實施以及投融資業(yè)務方面，中路會繼續(xù)向兄弟單位學習，加深集團內(nèi)部交流與全方位合作，整合各單位在人才、技術(shù)等方面的優(yōu)勢資源，形成協(xié)同效應，實現(xiàn)共贏發(fā)展。

　　“大辦事處”的發(fā)展理念和“整合協(xié)同”的發(fā)展方式，一方面有利于充分調(diào)動產(chǎn)業(yè)鏈上各個要素的比較優(yōu)勢，形成聚合效應，提升路橋的總體競爭力，以此緩解目前發(fā)展過程中遇到的人才緊缺、管理力量薄弱等問題;另一方面可以在一定程度上盤活集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)資源，為整個集團的產(chǎn)能釋放進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)化提供助力。

　　探索發(fā)展升級新途徑

　　——袁宗喜(中交第二航務工程勘察設(shè)計院有限公司黨委書記、副董事長)

　　勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化，改革與創(chuàng)新不僅是我們業(yè)內(nèi)單位實現(xiàn)增長與發(fā)展的要求，從某種意義上講，甚至是尋求在未來環(huán)境下基本生存權(quán)的需要。“十八大”以及全國兩會后，整個勘察設(shè)計行業(yè)(包括行業(yè)協(xié)會)都感到轉(zhuǎn)型升級的壓力越來越大，住建部今年2月份印發(fā)的《關(guān)于進一步促進工程勘察設(shè)計行業(yè)改革與發(fā)展若干意見》已有明確的要求和措施。目前，勘察設(shè)計單位都面臨持續(xù)發(fā)展的壓力，根源在于業(yè)務模式是否能夠轉(zhuǎn)型到位。

　　從集團層面講，一是需要進一步支持和鼓勵下屬設(shè)計企業(yè)走專業(yè)化、集約化發(fā)展的道路，支持鼓勵有條件的設(shè)計單位大力發(fā)展工程總承包、工程項目管理，開拓BOT、BT業(yè)務，為設(shè)計企業(yè)開展工程總承包和工程項目管理創(chuàng)造條件。二是要鼓勵設(shè)計企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，支持甚至扶持設(shè)計企業(yè)拓展高端咨詢及項目運營維護等服務領(lǐng)域，支持設(shè)計企業(yè)發(fā)展覆蓋工程全生命周期業(yè)務服務的能力。三是要大力提倡技術(shù)創(chuàng)新、精心設(shè)計、精細設(shè)計，真正落實“設(shè)計是工程建設(shè)的先導和靈魂”這一理念。四是目前集團國內(nèi)直屬設(shè)計企業(yè)共13家，同質(zhì)化競爭仍然存在，集團在鼓勵下屬設(shè)計企業(yè)發(fā)展模式的多樣化和多元化的同時，可以支持子企業(yè)各自尋求差異化競爭優(yōu)勢，比如可以走精專特色化、一體化或多元化之路，也可以走沿著工程建設(shè)環(huán)節(jié)擴大的前后端延伸、服務領(lǐng)域擴大的橫向延伸、沿著服務區(qū)域擴大的區(qū)域延伸等。

　　建設(shè)強有力的核心能力體系。

　　——武永濤(中交第一航務工程局有限公司董事長、黨委書記)

　　一是提高資源整合能力。從內(nèi)部來說，是要規(guī)范內(nèi)部經(jīng)營秩序，減少內(nèi)耗，注重提高整體價值創(chuàng)造能力，把自身的標準、規(guī)劃設(shè)計、建筑安裝等各板塊的優(yōu)勢形成一個拳頭打出去，用我們的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢提高策劃、制造大型項目的能力，向附加值高、具有較強帶動力和影響力的產(chǎn)業(yè)鏈高端領(lǐng)域延伸，用我們的技術(shù)優(yōu)勢提升競爭能力。從外部來說，一方面重點形成高端政府資源、金融資源和裝備物資供應商資源的整合能力;另一方面提高全球資源整合能力，建立支持全球運作的信息系統(tǒng)。我們要做標準、體系和管理資源的出口，而不是簡單的勞動力出口，要充分整合全球資源，提高屬地化經(jīng)營能力，利用當?shù)厝肆Y源和政策法律環(huán)境，降低企業(yè)運營成本、規(guī)避風險。

　　二是補齊能力短板。要實現(xiàn)“五商”目標，補齊短板尤為重要。與歐美等世界一流建筑企業(yè)相比，我們的軟實力，尤其在管理、人才隊伍、信息化、國際化經(jīng)營能力等方面，依然存在差距。我們施工能力與施工效率雖然在全球首屈一指，但是整體的商務、管理、全球資源配置能力水平，在設(shè)計、規(guī)范標準對接等方面，相比歐美公司差距還比較大。比如打造城市綜合體開發(fā)運營商，我們的優(yōu)勢在于建造能力，但是前期的功能定位、規(guī)劃設(shè)計、市場策劃，以及后期的銷售招商和運營維護都是相對弱項。必須培育相關(guān)的專業(yè)能力，補齊能力短板，讓專業(yè)人干專業(yè)事，占領(lǐng)微笑曲線制高點。

　　緊跟轉(zhuǎn)型思路 突破發(fā)展瓶頸

　　——馬衛(wèi)星(中交第三航務工程局有限公司黨委書記)

　　作為傳統(tǒng)施工企業(yè)，三航局必須在“緊跟”和“突破”這兩個詞上下功夫：緊跟集團發(fā)展主題，緊跟區(qū)域發(fā)展重點，突破新型市場領(lǐng)域，突破原有管理瓶頸。如何轉(zhuǎn)變?可以從以下三個方面入手：一是要立足于創(chuàng)新驅(qū)動，推動商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。這需要進一步審視和創(chuàng)新公司的商業(yè)模式，核心是對產(chǎn)業(yè)鏈如何轉(zhuǎn)化為價值鏈進行更加深入地研究。要對傳統(tǒng)盈利模式進行優(yōu)化，整合產(chǎn)業(yè)鏈下游業(yè)務，構(gòu)建合理的利益創(chuàng)造和分享格局，特別是海外、鐵路、公路等，著力提升主營業(yè)務效益。二是要立足于頂層設(shè)計，推動組織模式的轉(zhuǎn)變。重點對投資、國際化經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營的組織模式進行進一步優(yōu)化整合，加快解決內(nèi)部單位專業(yè)化、規(guī)?；c多元化之間的沖突，最大程度實現(xiàn)資源配置和運營效率的最優(yōu)化。三是要立足于能力建設(shè)，推動管理模式的轉(zhuǎn)變。要圍繞多元化、國際化、信息化的基本戰(zhàn)略導向，加強職責、流程和制度等管理要素建設(shè)，大公司要做大做強，不斷提高發(fā)展質(zhì)量，為全局發(fā)展提供支撐;小公司、專業(yè)單位要通過資源整合，調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)和運營模式，健全內(nèi)部專業(yè)市場。

　　為中交夢凝聚力量

　　——梁卓仁(中交第四航務工程局有限公司董事長、黨委書記)

　　隨著眼前打造“五商”中交的轉(zhuǎn)型升級需求，四航局將圍繞“強基礎(chǔ)、調(diào)結(jié)構(gòu)、育人才、走出去”扎扎實實開展工作，為早日實現(xiàn)“中交夢”凝聚四航力量。強基礎(chǔ)。要主動適應中交“事業(yè)部、區(qū)域總部”的適應性組織建設(shè)和新的管理模式，全面梳理四航局管理要素和管理單元，做好戰(zhàn)略與配套措施的適應性調(diào)整，徹底消除內(nèi)部體制性阻梗，一心一意保增長，同心同德謀發(fā)展。調(diào)結(jié)構(gòu)。著重整合局外資源，側(cè)重項目管理，開展以PMC、EPC、BOT、BT帶動的總承包新業(yè)務，專注于業(yè)務鏈、價值鏈的完善，打造富有四航特色的總承包業(yè)務。育人才。要盡早完善相關(guān)業(yè)務的人才培養(yǎng)機制，搭建學習培訓、專項工作研討、專業(yè)技術(shù)交流等平臺，提前做好人才的培養(yǎng)與開發(fā);要以業(yè)務發(fā)展為導向，建立多元化引進人才機制，優(yōu)先引進急需的高端核心人才，確保人才的數(shù)量和質(zhì)量，逐步建立滿足新業(yè)務拓展的人才梯隊;要加強團隊的綜合素質(zhì)和能力培養(yǎng)，努力培養(yǎng)“品德好、作風好、業(yè)務精、敢擔當”的優(yōu)秀員工隊伍，使員工對國家法規(guī)和企業(yè)制度有敬畏之心，對企業(yè)、家庭有責任之心，對父母師長有感恩之心，對同事有友善之心。走出去。提高國際化指數(shù)，加大項目技術(shù)管理人員國際化、勞工本土化的比重，實現(xiàn)四航局各經(jīng)營地區(qū)及海外鄰近區(qū)域項目資源的統(tǒng)籌安排、統(tǒng)一調(diào)度，以降低海外項目總體成本，讓“走出去”走得好、走得穩(wěn)。

　　激發(fā)價值鏈潛力

　　——弓天云(中交第一公路工程局有限公司董事長、總經(jīng)理)

　　要堅持整體利益最大化的原則，成功推進價值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)，全面優(yōu)化、整合管理要素和管理模塊，通過加強機關(guān)建設(shè)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、完善績效體系，激發(fā)價值鏈潛力，把企業(yè)的外部價值鏈與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈有機地整合起來，形成一個集成化的價值鏈條。把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務及其流程看作是一個整體過程，構(gòu)建一體化的價值鏈管理體系。一公局將以解決企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，以提升發(fā)展質(zhì)量為目標，通過全面開展管理提升活動，加快推進企業(yè)管理方式轉(zhuǎn)變，加強基礎(chǔ)管理，完善管理創(chuàng)新機制，促進企業(yè)大幅提升綜合績效。通過企業(yè)文化建設(shè)，梳理形成自己的管理模式和管理思維，確立與之相匹配的發(fā)展戰(zhàn)略、制度和機制，充分調(diào)動人的主觀能動性、積極性、創(chuàng)造性，匯聚成強大的企業(yè)競爭力和發(fā)展合力。提高樹品牌意識，創(chuàng)建精品工程、提升形象、擴大知名度，塑造企業(yè)品牌高端地位。

　　努力實現(xiàn)“三大提升”

　　——黃臘泉(中交第三公路工程局有限公司董事長、總經(jīng)理)

　　三公局一直致力于加強基礎(chǔ)管理，提高發(fā)展質(zhì)量的建設(shè)，要努力實現(xiàn)“三大提升” ：以創(chuàng)新發(fā)展提升經(jīng)濟質(zhì)量效益，以加快結(jié)構(gòu)調(diào)整提升發(fā)展空間，以轉(zhuǎn)型升級提升企業(yè)活力。

　　打造三公局經(jīng)濟升級版，就必須提高管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新對三公局生產(chǎn)經(jīng)營的貢獻率，樹立企業(yè)品牌，獲得更大的發(fā)展能力;就必須堅定不移地實施人才強企戰(zhàn)略，提高綜合管理能力，快速解決管理和人才兩個瓶頸問題;就必須注重在調(diào)整結(jié)構(gòu)下工夫，依靠改革促進轉(zhuǎn)型升級，激發(fā)企業(yè)和員工的活力和創(chuàng)造力。如在海外市場，要充分利用中交的品牌優(yōu)勢，加快海外市場開拓的力度。同時用優(yōu)質(zhì)的工程、科學的管理、高效的團隊、優(yōu)良的服務，實現(xiàn)以現(xiàn)場保市場、以合作促發(fā)展。在房地產(chǎn)、輕軌市場，要充分把握時機，全力以赴，積極尋找合適的合作伙伴，力爭取得較大突破。在投資板塊，要根據(jù)融資能力和集團要求，有選擇地進行重點項目開發(fā)，重點考慮發(fā)達地區(qū)短、平、快的BT項目，從而提高投資項目的成功率和效益。要著力加強與區(qū)域總部的對接，做大區(qū)域增量。堅決維護公司在區(qū)域市場的品牌形象，全面維護區(qū)域市場整體利益最大化，借助區(qū)域總部的力量取得更多的市場份額。

　　推進適應性組織建設(shè)

　　——趙云(中交第四公路工程局有限公司董事長、總經(jīng)理)

　　作為中國交建大家庭的一員，四公局非常支持集團關(guān)于“建設(shè)適應性組織” 、“頂層設(shè)計”“區(qū)域總部”的規(guī)劃和設(shè)想，我們認為以下四方面工作需要關(guān)注。一是考核要普遍性與特殊性兼顧。由于發(fā)展歷史長短不同、基礎(chǔ)規(guī)模大小各異等原因，集團各子企業(yè)的現(xiàn)狀參差不齊，有的差距還比較大。建議集團在對各子企業(yè)的考核評價體系上，應對不同板塊、不同企業(yè)有所區(qū)別，在考核各子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的時候，既要考慮合同額、利潤額等普遍性指標，也要統(tǒng)籌考慮企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、歷史基礎(chǔ)等特殊性因素，特別是企業(yè)現(xiàn)有的凈資產(chǎn)回報率等指標。二是發(fā)展要“對外壟斷、對內(nèi)競爭”并蓄。建議通過集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使各子企業(yè)實行差異化發(fā)展，讓具有明顯行業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)優(yōu)勢更明顯，讓具有壟斷性的企業(yè)對外保有壟斷優(yōu)勢;對內(nèi)培育競爭對手，通過內(nèi)部競爭機制保持企業(yè)活力，鼓勵規(guī)模較小的企業(yè)求新求變，扶持他們快速形成集團新的競爭力，以有效實現(xiàn)集團轉(zhuǎn)型升級。三是投資和注資要“成長性與風險性”兼顧。建議集團考慮投資項目時，對成長性好、風險相對較小且凈資產(chǎn)回報率較高的項目能夠特別關(guān)注，并對這些項目的注資能給予政策扶持，以提高這類企業(yè)的抗風險能力，更好地提高其成長性。四是房地產(chǎn)施工項目盡可能集團內(nèi)部招標。建議集團開發(fā)的房地產(chǎn)施工項目盡可能內(nèi)部招標。

　　發(fā)揮疏浚業(yè)優(yōu)勢，打造“五商”中交

　　——林少敏(中交廣州航道局總經(jīng)理)

　　與其他大型中國施工企業(yè)相比，中國交建擁有的水工和疏浚能力是我們的比較優(yōu)勢;擁有吹填造地的設(shè)備與技術(shù)是我們在特色房地產(chǎn)商和城市綜合運營商競爭中的獨特優(yōu)勢;在交通基礎(chǔ)設(shè)施投資商方面，招商國際、和記黃埔有很好的經(jīng)驗可以借鑒，中國交建應充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢;以裝備制造業(yè)務的轉(zhuǎn)型升級與疏浚業(yè)務、回填業(yè)務相結(jié)合，是中國交建進軍海上資源與能源開發(fā)領(lǐng)域，開拓海洋工程市場的比較優(yōu)勢。打造“五商”中交將會給中交疏浚企業(yè)帶來一個機遇期，疏浚業(yè)務貫穿“五商” 、與中交其他核心業(yè)務密切相關(guān)。

　　打造全球知名工程承包商

　　中交疏浚將把開拓海外市場與消化國內(nèi)富裕產(chǎn)能結(jié)合起來，通過投資拉動傳統(tǒng)業(yè)務和沿海土地開發(fā)獲取超行業(yè)水平的利潤，用于支持海外競爭和完善海外市場布局，將有競爭力的設(shè)備投入國際市場，盡快提高中交疏浚業(yè)務在海外市場的影響力，為逐步介入國際疏浚高端市場創(chuàng)造條件。

　　打造城市綜合運營商

　　中交疏浚企業(yè)將在打造城市綜合運營商的過程中發(fā)揮獨特的作用。泥土綜合管理、疏浚土的有效利用、土質(zhì)改良、河道環(huán)保治理、海底骨料開采、海沙開采及淡化技術(shù)，長距離水力輸送技術(shù)、不同疏浚設(shè)備組合的填筑和陸域形成工藝等技術(shù)，將在城市綜合運營商的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)找到巨大的發(fā)展空間。

　　打造海工港機集成總承包商

　　海洋工程尤其是深海工程領(lǐng)域，成為名副其實的金字塔尖，是當前的高端市場，其成長性高、盈利性好，應該是中交疏浚企業(yè)努力開拓的方向。與中國交建打造海洋重工裝備與港口機械制造及系統(tǒng)集成總承包結(jié)合起來，對疏浚企業(yè)和裝備制造企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營轉(zhuǎn)型升級，都是強勁的驅(qū)動力。

　　下一篇：轉(zhuǎn)型升級--大型中央建筑企業(yè)的必經(jīng)之路

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