文/姜秀峰

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是以“一切都是不確定的”為前提的，面對未來，我們根本無法判斷也無需判斷現(xiàn)有管理模式的對錯(cuò)，一切都必須在實(shí)踐中不斷嘗試與碰撞。

互聯(lián)網(wǎng)思維下的企業(yè)財(cái)務(wù)革命案例

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營銷的碎片化對企業(yè)提出個(gè)性化的需求，原來企業(yè)的大規(guī)模制造必須轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個(gè)背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn) — 庫存 — 銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的即需即供模式。海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一的雙贏模式。

人單合一雙贏的本質(zhì)是，員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標(biāo)。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式的創(chuàng)新帶來了兩個(gè)顛覆性變化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從正三角變?yōu)榈谷牵髽I(yè)的核算體系從資本主義變?yōu)槿吮局髁x。

基于與企業(yè)戰(zhàn)略的配套，海爾財(cái)務(wù)管理也進(jìn)行了一次革命與翻新。

人人都是利潤中心。海爾在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的突破是把企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個(gè)自主經(jīng)營體，甚至每個(gè)人的損益表，這個(gè)表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引。傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費(fèi)用等于利潤，而海爾的損益表是戰(zhàn)略損益表，在這樣的損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因?yàn)檫@樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，員工也得不到價(jià)值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展，這也就是當(dāng)前工作的差距。日清表的任務(wù)是關(guān)閉這些差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機(jī)制、流程、平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行根據(jù)預(yù)算的日清。人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合。

建立全新財(cái)務(wù)管理體系。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)庫存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的先進(jìn)管理模式。而海爾的全球財(cái)務(wù)管理模式和體系一共包括四項(xiàng)內(nèi)容：全球財(cái)務(wù)管理體系、全球會(huì)計(jì)共享服務(wù)體系、全球資金集中運(yùn)作體系和全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與規(guī)避體系。

海爾資金流推進(jìn)本部是負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)全球財(cái)務(wù)管理、資金增值與價(jià)值提升的管理團(tuán)隊(duì)，是以資金流推進(jìn)本部為管理中心，各BU（Business Unit）、各區(qū)域財(cái)務(wù)部為終端支持部門的共同體。資金流推進(jìn)本部服務(wù)和支持的產(chǎn)品事業(yè)單元涉及冰箱、冷柜、家用空調(diào)、商用空調(diào)、電視、洗衣機(jī)、滾筒機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)、手機(jī)、電腦、生物和房地產(chǎn)等十幾個(gè)門類技術(shù)分布于全球各地的分支機(jī)構(gòu)。資金流推進(jìn)本部通過與集團(tuán)內(nèi)其他事業(yè)單元簽訂代理服務(wù)協(xié)議，向其派駐財(cái)務(wù)人員，提供預(yù)算、核算、內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理等增值服務(wù)。

資金流推進(jìn)本部必須適應(yīng)海爾集團(tuán)高速發(fā)展和全球戰(zhàn)略推進(jìn)進(jìn)程的客觀需要，規(guī)范地為業(yè)務(wù)提供快捷、準(zhǔn)確、安全、增值的財(cái)務(wù)服務(wù)。同時(shí)，在對業(yè)務(wù)高效的服務(wù)中完成對經(jīng)營的牽引，使其快速、準(zhǔn)確地響應(yīng)全球市場的需求。

服務(wù)和閘門理念。海爾資金流推進(jìn)本部將財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)歸納為“一是服務(wù)，二是閘口”。服務(wù)即財(cái)務(wù)要支持海爾流程再造，提高業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和質(zhì)量；而閘口就是要閘住海爾集團(tuán)的不合理業(yè)務(wù)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)和損失。服務(wù)閘口無處不在，包括立項(xiàng)審批、外部采購貨比三家、廣告發(fā)布招標(biāo)競價(jià)、產(chǎn)品開發(fā)盈利分析、費(fèi)用核銷、內(nèi)部結(jié)算、支付外部材料款、庫存監(jiān)控、現(xiàn)款現(xiàn)貨等許多方面都設(shè)立了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)閘門，減少了海爾集團(tuán)資金的流失和費(fèi)用的支出。財(cái)務(wù)閘口體現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)對企業(yè)的忠誠度。正是運(yùn)用這種財(cái)務(wù)服務(wù)和閘口理念，資金流推進(jìn)本部成功地解決了應(yīng)收賬款、費(fèi)用控制、對外付款等一系列財(cái)務(wù)難題和課題。海爾借助B/S結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立起集中高效的財(cái)務(wù)管理體制，通過信息流、物流和資金流的高度集中管理，實(shí)現(xiàn)了終端數(shù)據(jù)的自動(dòng)獲取，實(shí)時(shí)反映和網(wǎng)絡(luò)共享，對業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算牽引、過程監(jiān)控和自動(dòng)跳閘，對經(jīng)營結(jié)果和網(wǎng)絡(luò)考核，對責(zé)任人和決策支持。資金流的整合取得了明顯的效果，推動(dòng)了海爾國際化進(jìn)程。

變革流程。為了規(guī)范業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，海爾集團(tuán)通過引進(jìn)全球著名的咨詢機(jī)構(gòu)，建立財(cái)務(wù)變革小組，從流程上對財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)進(jìn)行重組，形成了管理會(huì)計(jì)線、資金線、AR線、AP線、費(fèi)用線、GL線、FA線、Tax線、M&A線和內(nèi)審線10大業(yè)務(wù)流程，并且對覆蓋全流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行穿刺監(jiān)控，建立內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施端到端（End to  End ，E2E）的事前監(jiān)控體系，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行事前有標(biāo)準(zhǔn)、事中有控制、事后有審計(jì)的全面內(nèi)控體系，使財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成為真正意義上的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)管控的經(jīng)營伙伴，改善了原來“經(jīng)濟(jì)警察”的形象。

同時(shí)，海爾利用IT工具建成在線審計(jì)流程，實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)實(shí)時(shí)在線審計(jì)，支持了企業(yè)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在上市公司的實(shí)施并滿足了海外資本市場報(bào)告披露的要求。

團(tuán)隊(duì)升級。在海爾全球財(cái)務(wù)管理框架體系下，將財(cái)務(wù)人員分為三類：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、功能會(huì)計(jì)，并采用SBU管理模式，將財(cái)務(wù)人員的工作效果與經(jīng)營績效掛鉤。每個(gè)財(cái)務(wù)人員都有自己的市場目標(biāo)，都有輸出指標(biāo)，最終目標(biāo)是達(dá)到“人單合一”的境界。

未來財(cái)務(wù)人員的工作新思維

學(xué)會(huì)自殺。單純依靠過去所學(xué)和所掌握的財(cái)務(wù)技能以及工作經(jīng)驗(yàn)來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)明顯是不夠的，財(cái)務(wù)工作者應(yīng)主動(dòng)自我顛覆和瓦解，做好從頭再來的思想準(zhǔn)備。

學(xué)會(huì)用時(shí)間換取空間。由于財(cái)務(wù)工作存在明顯的周期性，因此時(shí)間和流程管理就顯得極為重要，只有通過高效的自我管理才能從繁雜的財(cái)務(wù)日常工作中解脫出來。財(cái)務(wù)工作的特殊性要求未來財(cái)務(wù)人員必須學(xué)會(huì)自我管理，特別是時(shí)間管理，要快捷準(zhǔn)確地利用時(shí)間。學(xué)會(huì)梳理工作內(nèi)容，將繁雜瑣碎的工作梳理得有條不紊，將工作時(shí)間和生活時(shí)間嚴(yán)格區(qū)分開，才能高效工作、快樂工作，才能換取更大的發(fā)展空間。

財(cái)務(wù)也是利潤中心。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為“財(cái)務(wù)組織是職能部門，是企業(yè)的成本中心”。許多財(cái)務(wù)人員由于存在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，缺乏理財(cái)增值、創(chuàng)造價(jià)值的觀念，只會(huì)埋頭算數(shù)，甘做低頭會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)該把自己的工作當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目去經(jīng)營、去增值。專注于企業(yè)的戰(zhàn)略管理、價(jià)值管理。比如：海爾在全球各區(qū)域的8個(gè)CFO和各BU的16個(gè)BFO就是他們轄區(qū)內(nèi)的SBU負(fù)責(zé)人。他們既要對經(jīng)營效果負(fù)責(zé)，也要對經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，他們有充分的經(jīng)營權(quán)。管理在終端，管理在現(xiàn)場，對于具體的問題，他們更清楚、更了解。

全面、完整地理解“企業(yè)價(jià)值最大化”。財(cái)務(wù)人員在作出決策分析時(shí)會(huì)更關(guān)注投入產(chǎn)出比和經(jīng)濟(jì)效益，其實(shí)經(jīng)濟(jì)效益只是企業(yè)價(jià)值的一部分，并不是全部。許多項(xiàng)目在投資決策時(shí)有可能是看不到明確的經(jīng)濟(jì)效益的，但未必是不可行的，因?yàn)槭袌稣加?、形象宣傳、社?huì)效應(yīng)和企業(yè)文化等同樣也是企業(yè)價(jià)值的重要組成部分，所以財(cái)務(wù)決策有時(shí)需要站在更高、更寬泛的角度看問題。

讓學(xué)習(xí)成為一種生活習(xí)慣。在這個(gè)信息化、全球化的時(shí)代，每時(shí)每刻都有很多新知識(shí)、新事物出現(xiàn)，而不斷學(xué)習(xí)會(huì)增強(qiáng)人的方向感，學(xué)習(xí)有時(shí)不能解決現(xiàn)有的困惑，未來財(cái)務(wù)工作的業(yè)務(wù)面會(huì)非常廣泛，既有內(nèi)部經(jīng)營事務(wù)，也有與外部銀行、投行、稅務(wù)、法律和審計(jì)等方方面面的溝通、交流。同時(shí)，還要對最新的IT系統(tǒng)、管理軟件、HR、戰(zhàn)略管理和績效管理進(jìn)行掌握。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代財(cái)務(wù)管理的新思維

全新的財(cái)務(wù)管理體系架構(gòu)。管理體系見圖一。

    圖1  全新的財(cái)務(wù)管理體系

    全新的財(cái)務(wù)管理理念。實(shí)踐至上。逢大勢不踐小諾，處大事不拘小禮。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的瞬息萬變對財(cái)務(wù)管理的因勢利導(dǎo)、變革創(chuàng)新能力提出了更高的要求。在底線、紅線、高壓線之外，財(cái)務(wù)管理還有更大的創(chuàng)新空間，在許多領(lǐng)域可以進(jìn)行嘗試，而不能過多拘泥于條條框框。