打造自己的“發(fā)展品質(zhì)”

發(fā)布日期：2016-07-08來源：本站編輯：李波

[摘要]

　　 文/吳 飛

　　 我國建筑業(yè)的市場是一個完全競爭的市場，已逐步形成具有工程總承包能力和強大經(jīng)濟技術(shù)實力的大企業(yè)為龍頭，以專業(yè)承包為依托，以勞務分包為基礎(chǔ)的三層次承包服務、組織結(jié)構(gòu)體系，形成“金字塔”式的多層次結(jié)構(gòu)：①塔尖企業(yè)：超大型建筑航母企業(yè)，投融資+咨詢+設計+總承包；②塔身企業(yè)：大型省級建筑龍頭企業(yè)及有競爭力的專業(yè)建筑企業(yè)。設計施工一體/總承包+專業(yè)承包；③塔基企業(yè)：勞務分包商、小型專業(yè)公司。在最高層面上，有極少數(shù)的大型企業(yè)形成的寡占結(jié)構(gòu)，以謀求在更大范圍和更高層次上的競爭優(yōu)勢；在其下面層次，是有為數(shù)眾多的中小型企業(yè)所形成的競爭格局。

　　 未來的態(tài)勢是建筑企業(yè)越處于金字塔尖，競爭越不是那么激烈，越處于金字塔下方，競爭越來越白熱化越來越激烈。未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的突出特征是，行業(yè)經(jīng)過大規(guī)模重組，塔尖企業(yè)和塔身企業(yè)得到更快發(fā)展，形成超大型建筑航母，大型建筑龍頭，有競爭力的專業(yè)建筑企業(yè)三分天下，引領(lǐng)小而專、小而精的企業(yè)向前發(fā)展，呈現(xiàn)出合理分布、相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，即健康、精良的建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。大型龍頭和專業(yè)分包企業(yè)之間形成的協(xié)作、互補關(guān)系，專業(yè)分包企業(yè)依附總包企業(yè)而生存，總包企業(yè)依靠專業(yè)分包延伸自身能力觸角，增強自身實力，形成共融共生的建筑生態(tài)體系。

　　 在此種情況下，處于塔基的企業(yè)，希望走向塔身，處于塔身的企業(yè)，希望走向塔尖，而處于塔尖的企業(yè)，希望維持自身優(yōu)勢，增強自身競爭能力，因此無論塔尖還是塔身還是塔基的建筑企業(yè)，未來如何瞄準自己的目標？勾畫自己的發(fā)展路徑？如何渡過這個并不短暫的行業(yè)“冬天”，是每一個建筑企業(yè)所面臨的大課題。我們認為，建筑企業(yè)需要圍繞企業(yè)“發(fā)展品質(zhì)”這一核心命題，進行系統(tǒng)建設，塑造企業(yè)發(fā)展名片，打造企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，才有機會踏準我國下一輪經(jīng)濟發(fā)展的脈搏，駛上未來的發(fā)展快車道。

　　 建筑企業(yè)的發(fā)展品質(zhì)，一是品位，二是質(zhì)地，是企業(yè)發(fā)展定位的體現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展核心能力的體現(xiàn)，還是企業(yè)工匠精神的體現(xiàn)，其本質(zhì)是企業(yè)品牌+企業(yè)實力的綜合體現(xiàn)。而發(fā)展品質(zhì)的建設，需要企業(yè)從以下四個方面進行。

　　 清晰發(fā)展規(guī)劃，找準企業(yè)定位，塑造企業(yè)形象，確定行業(yè)地位

　　 我們?yōu)榇酥朴喠?318戰(zhàn)略，提出打造兩個主業(yè)，瞄準工程總承包打造投資設計施工一體化的國有省級建工領(lǐng)軍企業(yè)的目標，不僅對企業(yè)的發(fā)展行程起著導向和規(guī)劃作用,還對企業(yè)的全體職工起著巨大的鼓舞和凝聚作用。

　　 在這個過程中，明確企業(yè)在全行業(yè)中的位置，不僅是規(guī)模，更是企業(yè)特色的定位。在實踐中，我們秉承“8字標簽”，即“建筑鐵軍 誠信共贏”，無論何時何地面對那個業(yè)主或利益相關(guān)者，這8個字都是我們考慮問題的出發(fā)點，也是我們所堅持的原則。比如針對“建筑鐵軍”四個字， 我們認為這意味著敢打硬仗，能打硬仗，多么艱難的項目，多么復雜的項目，敢戰(zhàn)必勝，如我們承攬的杭州東站項目，全國最大的火車站，展現(xiàn)鐵軍風采，做到按時交付，按時通車，如G20峰會項目，正常工期兩年的項目，我們硬是組織隊伍，9個月時間完成；再如浙江省音樂學院，十八個單體獨立建筑，兩年時間，如期實現(xiàn)招生開學，堪稱行業(yè)奇跡。這些項目都已獲或擬申請魯班獎，以切實行動譜寫了建筑鐵軍的稱號。因此，我們認為作為建筑企業(yè)，要在自身的定位與形象花大力氣，下大功夫，打造自己的企業(yè)名牌，無論是綜合性工程總承包，還是專業(yè)性一技之長，清晰的形象與品牌定位強化企業(yè)的競爭能力，進而確定企業(yè)在行業(yè)的地位，得到市場的認可，從而更有利于企業(yè)在發(fā)展過程中獨樹一幟，突出重圍，熬過寒冬。

　　 對市場開發(fā)模式進行升級，強化市場源頭資源的掌控，確保自身發(fā)展?jié)摿?/p>

　　 誰掌握資源，誰就有話語權(quán)，建筑行業(yè)也不例外。建筑行業(yè)通行的掛靠做法，其本質(zhì)就是建筑企業(yè)/施工主體沒把市場資源掌握在自己手中心，而是由承包人/掛靠方與業(yè)主對接，施工主體與業(yè)主形成短路現(xiàn)象，這種模式最大的好處就是建筑企業(yè)通過利用社會資源，利用資源杠桿來加速企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)可以在短時期內(nèi)規(guī)模得到快速擴張，實現(xiàn)企業(yè)快速滾動發(fā)展，但這里的弊端也是顯而易見的，一是工程項目大量利潤流向了承包人，建筑企業(yè)一般只有2-3個點的管理費，典型的富了和尚窮了廟，二是施工企業(yè)的管理要求、制度落實在項目很難得到貫徹，甚至根本不執(zhí)行，三是項目如果產(chǎn)生風險由施工企業(yè)承擔，四是承包人的不不穩(wěn)定，容易導致企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生波動，被動的發(fā)展。

　　 因此，在實踐中，我們倡導要堅定市場資源的掌控，轉(zhuǎn)變市場開發(fā)依賴承包人的現(xiàn)狀，打通施工主體與業(yè)主的通道，通過對市場平臺的建設，從市場營銷團隊建立，市場資源的渠道建設、信息跟蹤與處理、客戶關(guān)系維護、市場秩序的管理五個方面來增強自身對接市場資源的能力，強化與市場資源的直接對接，使得業(yè)主掌握在自己手中，從而實現(xiàn)二次市場開發(fā)或多次市場開發(fā)，進而增大在工程項目管理中的話語權(quán)，更加有利于制度的貫徹落實，實現(xiàn)利潤率的提升。

　　 加強價值鏈各個環(huán)節(jié)的打造，形成整體優(yōu)勢，夯實企業(yè)發(fā)展能力

　　 施工企業(yè)的從拿項目到交付產(chǎn)品，從價值鏈的角度看過程有四大環(huán)節(jié)，一是市場開發(fā)源頭管理，二是工程項目經(jīng)濟管理，三是工程項目安全生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量管理，四是工程項目竣工交付后維修維護管理，從建筑行業(yè)企業(yè)多年來運行的情況來看，如果對這四個環(huán)節(jié)按重視程度和能力建設排個序，相當多的企業(yè)只重視第三個環(huán)節(jié)即項目安全生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量管理，同時在這方面的能力較強，其次是市場開發(fā)環(huán)節(jié)，再次是經(jīng)濟管理環(huán)節(jié)，最后是工程后維修維護環(huán)節(jié)，而從價值增值或價值最大的角度來看，眾多的建筑企業(yè)把精力花在了價值最低的環(huán)節(jié)，施工過程，強調(diào)進度，強調(diào)質(zhì)量，強調(diào)安全等，而忽視了工程后維修維護給企業(yè)帶的潛在的價值，帶來的業(yè)主的認可，帶來的二次或多次市場開發(fā)價值;有相當?shù)钠髽I(yè)表面重視市場開發(fā)，但如前述市場開發(fā)的主導權(quán)不在自己手中時，工程項目的市場開發(fā)價值也未得到體現(xiàn)，話語權(quán)不在手中，從而為后續(xù)項目的實施帶來一系列問題。而在項目經(jīng)濟管理中，簡單的核收管理費的模式，使得企業(yè)沒有項目經(jīng)濟數(shù)據(jù)的積累，沒有可參照的標尺，對項目成本項目經(jīng)濟始終處于毛毛估的狀態(tài)，項目成本項目經(jīng)濟管理水平始終處于簡單粗放的階段，為此，建筑企業(yè)在強化市場開發(fā)資源的掌控后，更要強調(diào)項目經(jīng)濟數(shù)據(jù)的積累，建立項目成本管理的標尺，強化項目的盈利，把項目的利潤做到實處，做到極致。最后強化項目后維修與維護，實現(xiàn)全價值鏈的管理，全價值鏈能力的提升，從而整體提升企業(yè)的綜合發(fā)展能力，這既是企業(yè)發(fā)展品質(zhì)的根基，也是企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ闹匾矫妫€是企業(yè)發(fā)展水平重要組成部分。

　　 為此，我們在項目經(jīng)濟管理環(huán)節(jié)，推行階段成本結(jié)算，推行項目成本還原，建立了四類項目20種標桿項目成本標尺，強化同類同種項目的成本控制，力保獲益，把該拿到的利益拿到手；推行項目管理手冊、文明標化、PM信息系統(tǒng)三合的項目管理模式，實現(xiàn)全國項目一張臉，一種管理程序，一種管理模式，不僅使我們的項目信息化建設和運用水平走在了全國前列，即中建系統(tǒng)或中鐵系統(tǒng)來參觀我們的項目信息化建設后，都點頭稱好，在某些方面比他們還要先進，此舉實現(xiàn)第三個環(huán)節(jié)安全生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量綜合管理；集團層面成立專門的工程維修維護部門，確定24小時響應服務機制，對全國各地的項目跟蹤維修維護管理，增強同業(yè)主的粘性。這樣從項目的承接到施工到交付后維修維護形成完成業(yè)務鏈條，建立相應的組織，明確各個環(huán)節(jié)的責任與義，配置相應的人員，實現(xiàn)整體的流暢與協(xié)同，綜合提升集團的管理水平。

　　 全面整合資源，資源充分配置與運用，創(chuàng)新增效盈利，提升企業(yè)發(fā)展水平

　　 當今的時代，是資源為王的時代，很多企業(yè)要打造平臺，要整合資源，這往往成為一廂情愿，資源的本質(zhì)同資本一樣，要實現(xiàn)自身價值，要產(chǎn)生增值，因此，資源一定是向具有增值機會最大，實現(xiàn)其自身價值機會最大的地方流去，當一個建筑企業(yè)僅靠資質(zhì)來聚集資源的時候，優(yōu)質(zhì)資源是不會向其靠攏的，因此建筑企業(yè)除了要有整合資源的機制，打造平臺，更要有整合資源的土壤，而這個土壤，就是企業(yè)的標簽與口碑、企業(yè)的基礎(chǔ)與實力，企業(yè)配置資源的能力與水平。

　　 在實踐過程中，我們看重資源的本身價值，更強調(diào)資源的創(chuàng)造價值，把企業(yè)資源分為政府資源、業(yè)主資源、人力資源與財務資源四大類，同時對人力資源細分為18條線，明確各種資源管理重心，資源的需求與配給，進入與退出的原則，運用方式，以及高效使用的底線要求與標準，建立資源創(chuàng)造價值的評估模型，基于投入產(chǎn)生的角度定期開展評估，實現(xiàn)資源價值最大化。

　　 為此，我們強調(diào)建筑企業(yè)更要強調(diào)資源配置與運用，不是簡單地追求利潤，提高利潤，更要加強企業(yè)治理能力，完善企業(yè)風險控制機制，提升企業(yè)運營管理能力；更要強化集團管控，健全戰(zhàn)略與資源統(tǒng)籌管理的機制;更要充分運用資本手段，進行并購及重組，提升企業(yè)運營實力;更要通過信息化建設，實現(xiàn)業(yè)務領(lǐng)域運用的突破，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的綜合運用，實現(xiàn)管理模式的升級換代，實現(xiàn)企業(yè)效益的綜合提升。

　　 總之，企業(yè)發(fā)展品質(zhì)建設不是一撮而就的，不是一朝一夕之功，需要企業(yè)長期修煉，在當前我國經(jīng)濟發(fā)展持續(xù)下滑，建筑行業(yè)增速減緩，市場過度競爭的情況下，建筑企業(yè)必須瞄定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，通過聚集掌控、優(yōu)化配置資源，建立自己的有效管控模式，實現(xiàn)業(yè)務鏈條的管理全覆蓋，打造自己的行業(yè)標簽，全面提升企業(yè)的發(fā)展品質(zhì)，才能在未來的競爭存活下來，才能在未來的競爭中勝出，才能在未來的競爭中贏得一席之地。

　　 （作者系浙江省建工集團有限責任公司董事長、黨委書記）

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