工程項目責任成本管理機制的建立與運行

發(fā)布日期：2015-08-13來源：重鋼建設編輯：流水

[摘要]

　　 在企業(yè)推行目標管理的過程中,建筑施工企業(yè)都不約而同地引入工程項目責任成本管理機制這一體系,希望結合自身面臨的市場環(huán)境和條件,建立一套切實有效的工程項目責任成本管理機制。

　　 一、工程項目責任成本管理機制的理念創(chuàng)新

　　 通過對部份建筑企業(yè)現(xiàn)有的工程項目成本運作模式存在問題的分析總結和科學論證,我們逐步認識到建立工程項目責任成本管理機制的以下幾個理念:一是責任成本的基礎是權利、利益與責任對等的原則,離開這一基礎的責任成本是無法有效運行的;二是工程項目責任成本應該貫穿于工程項目的始終,包括項目可行性論證、實施階段全過程,否則談論工程責任成本就不夠全面;三是可控性是屬性,不能控制的成本不能納入其范圍;四是層次性,責任成本存在著層級,不同的管理層級,責任成本是不同的。

　　 二、工程項目責任成本管理流程的重構

　　 基于對工程項目責任成本管理的認識,我們決定對工程項目責任成本信息流程進行重構。方案如下:

　　 (一)建立項目責任成本預算體系

　　 1.圍繞項目管理,調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。項目管理中的運行機制應以適應工程項目管理為目標,按照職責范圍的劃分建立工程項目中的責任中心,逐級落實成本責任,做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、職責明確,最終形成在施工過程中“誰控制誰負責、誰負責誰承擔”的責任成本管理運行機制。

　　 2.合理編制責任成本預算,分解經(jīng)營目標和可控成本。責任成本預算不僅包括工程項目部或責任者的成本預算,還應包括各職能部門的費用預算。項目部要根據(jù)企業(yè)確定的人工、材料、機械等內(nèi)部價格和有關定額、收費標準以及運營資金的運作情況,編制責任預算。責任預算既是各責任層次預測和控制成本的基礎,也是責任中心預測成本和控制支出的依據(jù)。

　　 (二)加強管理控制, 落實責任成本

　　 1.加強財務管理,提高資金使用率。以財務管理為中心的項目管理,要加強財務管理,提高資金使用率,降低資金成本,財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。

　　 2.有效降低采購成本。物資采購是項目資金使用的重點,它將占用項目60% (不同工程項目比例不同)資金的使用,因此,嚴格分類控制材料采購,配件的儲存,實行采購公開招標,杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生,這樣才能有效降低采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理,或確保質(zhì)量的情況加以利用,以減少對資金占用帶來的成本增加。

　　 3.嚴格工程進度,保證工程質(zhì)量。工程技術是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn),搞好施工技術也是逐步實現(xiàn)施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理、技術管理人員在施工中要嚴格工程進度,保證工程質(zhì)量,推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的技術控制,嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置,以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響,因此,抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。

　　 (三)加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制

　　 1.人工費的控制。要使員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤,對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程進度和工期,并結合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資,以全額計件的形式進行結算,實行上不封頂,下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要,合理配置一專多能的技術工人,合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況,既加快工程進度,又節(jié)約人工費用。

　　 2.材料成本的控制。(1)根據(jù)工程預算制訂材料采購計劃,對用量大的材料應采用招標的辦法,通過“貨比三家”把價格降下來;零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理,用多少結算多少,減少庫存積壓,以免造成損失。(2)根據(jù)施工圖預算和企業(yè)技術裝備水平,以及職工的綜合素質(zhì),對各種主要材料的耗用量,根據(jù)工藝質(zhì)量要求,測算一個合理的材料的耗用量降低率指標,并把這些指標分解下去,動員全體員工厲行節(jié)約,杜絕浪費。(3)施工現(xiàn)場人員應根據(jù)施工組織設計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析,正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量,盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生。(4)建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算,及時將余料集中回收、清點,這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節(jié)。(5)建立健全材料的收、發(fā)、領、退料制度和核算,嚴格出入庫手續(xù),實行限額領料 防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地,使財務消耗與實際成本不實。

　　 3.機械使用費的控制。堅持設備租賃制,由企業(yè)對機械設備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配,工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設備租賃,做到及時租賃和退還,在保證正常施工生產(chǎn)的情況下,切實加強設備的維護和保養(yǎng),提高設備的利用率和完好率。使用設備實行派工制度,私自使用設備加倍罰款,以保證正常施工和避免帶來不必要的損失。

　　 4.間接費的控制。項目管理費是一筆非常大的開支,每增加一個百分點項目效益就減少一個百分點,因此控制項目經(jīng)費開支,對項目效益有著十分重要的影響,尤其在目前間接費有增無減的情況下,要采取各種措施,加大控制力度,落實指標,嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用,在滿足工作的前提下,壓縮非生產(chǎn)人員,實行一人多崗,采取指標控制、費用包干等辦法,最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

　　 5.分包工程結算的控制。對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質(zhì),科學合理地確定分包工程價格,控制分包工程的實際成本;要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù),防止多付或超付現(xiàn)象,按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時,也要及時辦理結算和掛帳處理,以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致,免造成前盈后虧的局面。為更好地控制分包工程結算,財務部門對分包工程要建立臺帳,按合同號、分包單位、工程分包總價及時記錄結算情況。

　　 6.安全質(zhì)量的控制。把好工程安全質(zhì)量關,對每一道工序應簽訂安全、質(zhì)量包保責任狀,對施工工程不合格,出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后要查明原因,分清責任,屬安全質(zhì)量交接中出現(xiàn)的事故,由安全質(zhì)量負責人承擔責任;屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔,否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。

　　 三、工程項目責任成本管理機制的建立與運行

　　 工程項目責任成本管理目標的實現(xiàn)面臨著眾多的不確定性和風險。要針對市場風險、經(jīng)營生產(chǎn)風險、財務風險等,建立一整套工程項目責任成本管理機制,有效降低、規(guī)避、化解上述風險,確保責任成本目標的實現(xiàn)。

　　 (一)加強風險管理

　　 1.辨識風險。對工程項目而言,重要的風險因素主要有:決策風險、預計風險、投標風險和實施風險等,具體包括資金風險;財務控制能力;勞力、設備和材料的取得;勞力和設備的生產(chǎn)率;不合格的材料;勞工糾紛;安全;通貨膨脹(總價合同;分包商的工作能力;變更指令的談判;工程質(zhì)量;合同延誤;工程實際數(shù)量等。要根據(jù)風險因素及職責權限控制,對工程項目責任成本進行承擔主體層次的劃分。

　　 2.分析風險。在上述風險辯識的基礎上,要根據(jù)風險的屬性,采用相應的數(shù)學方法對其進行度量,評估其影響,建立損益分析圖表。

　　 3.控制風險。制定風險管理方案,采取措施降低風險損失值,針對工程項目的特點和風險類別,進行動態(tài)跟蹤控制。

　　 (二)推行責任成本核算制

　　 1.責任成本核算是項目責任成本管理工作的一項重要內(nèi)容,是考核各責任中心責任預算執(zhí)行情況、評價責任中心業(yè)績的重要依據(jù)。項目責任成本核算必須在傳統(tǒng)的會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算的基礎上,用責任會計來實現(xiàn),但核算單位的會計科目設置、成本項目劃分、費用歸集、計算方法等,可按現(xiàn)行會計制度規(guī)定執(zhí)行。

　　 2.建立兩級財務核算體系。根據(jù)建筑施工企業(yè)的特點,配備業(yè)務能力強的會計,負責一級項目核算,并規(guī)范企業(yè)的二級財務核算。一是建立一級項目部目標成本責任制,制定降耗降成本的目標和成本控制措施,通過項目部對施工預算成本中占90%以上的人、材、機具等費用進行分解,使項目成本從施工開始就得到一定控制。二是定期派人檢查分企業(yè)、項目部成本核算、成本分析情況,對單項工程成本核算的全過程做到心中有數(shù)。

　　 3.對工程項目責任成本進行動態(tài)控制。工程項目責任成本動態(tài)控制的工作程序是:第一步明確責任成本的范圍,確定項目工程項目責任成本目標控制的計劃值。第二步在實施過程中對工程項目責任成本目標進行動態(tài)跟蹤和控制。一是收集項目目標的實際值;二是定期進行計劃值與實際值比較,包括:工程合同價與投標價中的相應成本項的比較;工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應成本項的比較;施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應成本項的比較;工程合同價與實際施工成本中的相應成本項的比較;工程合同價與工程款支付中的相應成本項的比較等。三是通過比較如有偏差,就建立一系列工程項目責任成本目標動態(tài)控制的糾偏措施,包括內(nèi)部管理措施,經(jīng)濟措施,人事控制措施,技術措施等,針對偏差的性質(zhì),進行相關抉擇。第三步如有必要,則進行項目目標的調(diào)整。

　　 此外,還要建立工程項目責任成本管理體系。

　　 四、工程項目責任成本管理實施的效果分析

　　 通過上述工程項目責任成本管理機制的建立和運行,我們在企業(yè)試點中有效地解決和緩解了企業(yè)面臨的許多突出矛盾和問題,給企業(yè)帶來了顯著的管理和經(jīng)濟效益:一是有效地解決了長期以來存在的對眾多的工程項目管理失控問題,大大強化了對項目的管控能力。二是加強和規(guī)范了工程項目責任成本的核算和考核工作,極大地提高了工程項目責任成本核算的準確性和及時性,保證了對工程項目責任人的正確評價,維護了企業(yè)經(jīng)濟考核的科學性和嚴肅性,從而有效地發(fā)揮了獎懲激勵機制的作用;三是有效規(guī)避、化解、降低了眾多的工程項目風險,創(chuàng)造了直接和間接的經(jīng)濟效益;四是提高了企業(yè)職能部門的服務管理能力和效益,有效地解決了職能部門和項目部之間的責任定位問題,強化了項目部的責任和風險控制意識;五是降低了工程項目的成本,提高了各項目的經(jīng)濟效益,從而為保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)創(chuàng)造了條件。

　　 文/嚴強 重鋼建設

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