項(xiàng)目經(jīng)理開門七件事

發(fā)布日期：2015-10-13來源：編輯：流水

[摘要]

　　 今天不談項(xiàng)目經(jīng)理需要管理的繁多的事務(wù)，僅僅談?wù)勴?xiàng)目的開篇：交流一下項(xiàng)目開張必須觀注的幾個重點(diǎn)。

　　 1 確定項(xiàng)目目標(biāo)

　　 項(xiàng)目怎么可能沒有目標(biāo)呢?仔細(xì)想一下吧，你的項(xiàng)目目標(biāo)明確嗎?會不會有好幾個目標(biāo)?是否大家都有一致的認(rèn)同?

　　 項(xiàng)目應(yīng)該只有一個主要的目標(biāo)，過多的目標(biāo)會分散注意力。超過兩個的主要目標(biāo)，將會使項(xiàng)目組在以后的工作中難以分清工作重點(diǎn)，并且在某些目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時產(chǎn)生失落感。

　　 如果有些目標(biāo)是大家認(rèn)為可以在項(xiàng)目過程中順便產(chǎn)生的，那么就讓它自然產(chǎn)生好了，不要一開始把它定為項(xiàng)目的目標(biāo)。有時公司可能需要在項(xiàng)目中建立規(guī)范或其他嘗試性的工作 ——最好把這些工作作為獨(dú)立的項(xiàng)目——如果一定要在項(xiàng)目中進(jìn)行，那么請注意計(jì)劃出這部分工作需要的投入。將目標(biāo)盡可能的細(xì)分為明細(xì)的任務(wù)(子目標(biāo))，這與多個目標(biāo)不同，每個任務(wù)都是圍繞一個中心服從統(tǒng)一的原則的，不會互相抵觸。

　　 更重要的一點(diǎn)是，大家眼中的目標(biāo)是否一致。在項(xiàng)目開始前一定要與公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶(如果與客戶有關(guān))就該問題達(dá)成絕對一致的看法，然后將這個信息傳達(dá)到所有相關(guān)的人員。如何描述不是主要問題，可以直接交流、提交專門的報(bào)告，當(dāng)然最好在正式的計(jì)劃中作出闡述。

　　 2 明確職責(zé)權(quán)限

　　 是否有崗位職責(zé)書、項(xiàng)目任命書?有，那最好，仔細(xì)研讀一下，明確管理的職責(zé)和權(quán)限。有些事是你能做的，有些是你愿做的，這里要明確哪些是你負(fù)責(zé)做的——具體的事情可能需要其他人協(xié)助或者授權(quán)給別人，但是責(zé)任還是你的。

　　 作為管理者一定要明確你有哪些權(quán)利，而且要清楚如何利用職權(quán)(可不是濫用職權(quán))，這樣才能清楚可以采取的策略。權(quán)利很大，可以更威嚴(yán)，但是要公證;權(quán)利很小，試試多一些的感情投資。明確的文檔也好，直接的交流也好，總之最好在項(xiàng)目開始前確定該做和能做的事。

　　 3 熟悉工作流程

　　 通常公司會有對項(xiàng)目管理的規(guī)范，如ISO9000或CMM或其他即定的規(guī)范，應(yīng)該使自己的項(xiàng)目過程符合規(guī)定。

　　 項(xiàng)目開始前就應(yīng)該弄清楚你的一些習(xí)慣是否與公司規(guī)范有沖突。如果確實(shí)有些好的操作是規(guī)范以外的，可以在項(xiàng)目中將它們結(jié)合起來，或者提出來并修改規(guī)范，但不能作為違反規(guī)范的理由。

　　 有時規(guī)范可以在許可的情況下進(jìn)行裁減或調(diào)整，但前題也是你要先清楚規(guī)范是什么。你所理解的流程會在項(xiàng)目中得以貫徹，所以一開始就要讓它是合乎要求的。

　　 一般規(guī)范中都規(guī)定了需要產(chǎn)生的文檔和其他提交項(xiàng)，建議在項(xiàng)目開始的時候就將各環(huán)節(jié)需要的文檔建立好(當(dāng)然只有名字和目錄)，這樣在需要用時就不用到處找，也不會遺漏。

　　 4 掌握技術(shù)要點(diǎn)

　　 如果項(xiàng)目是在需求明確后才確定實(shí)現(xiàn)的技術(shù)，那么現(xiàn)在可以不考慮這個問題。不過大多數(shù)情況在項(xiàng)目開始時就已決定使用某種技術(shù)了。

　　 通常項(xiàng)目經(jīng)理可以不需要非常嫻熟的技術(shù)能力，因?yàn)榭梢栽陧?xiàng)目組或公司層面配置技術(shù)專家，但是項(xiàng)目經(jīng)理還是應(yīng)該對需要使用的技術(shù)有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術(shù)人員所描述的問題和解決方案，然后作出決策。

　　 項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)實(shí)際情況制定一個自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃，不需要公布，但是最好有一個明確的計(jì)劃，并按照計(jì)劃執(zhí)行，否則日后忙于各種事務(wù)時就會總覺得沒時間補(bǔ)課——這很正常，因?yàn)殚_始就沒有給這件事安排時間。總是用可能剩余的零星時間來做的事是很難有成效的，所以要對應(yīng)該做的事有個計(jì)劃。

　　 5 了解人力狀況

　　 人員其實(shí)也是一種可用資源，之所以與其他資源分開考慮，是覺得這是最重要的要素。一般項(xiàng)目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應(yīng)該是開始就確定的，除非使用什么技術(shù)還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。

　　 確定項(xiàng)目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據(jù)需求選擇合適的人員組建項(xiàng)目組——這是理想狀況，幾乎沒見過。不過這作為一個原則還是適用的。

　　 首先對項(xiàng)目組進(jìn)行角色組織，應(yīng)綜合考慮公司的規(guī)定、目前的技術(shù)能力、項(xiàng)目的時間要求等因數(shù)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組的角色，確定各角色的職責(zé)和能力要求。實(shí)際上這也是憑經(jīng)驗(yàn)而定，沒有什么公式可用。

　　 然后從人力資源部，各項(xiàng)目組了解可用人員的情況，如果人員是既定的，也可以在了解已定人員的信息后，多了解一些其他人員，畢竟你可能還有其他的選擇。

　　 最后就是看人員是否能適用于項(xiàng)目組，這頗有些“按圖索驥”的味道，不過不盡然，很多時候，不可能直接找到所有合適的人，所以現(xiàn)在不“完全合適”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，招聘計(jì)劃就該列入考慮了。

　　 當(dāng)然，實(shí)際上遠(yuǎn)沒有這么簡單，人不同于零件——按照設(shè)計(jì)要求組裝之后就可以用了，要使一個團(tuán)隊(duì)合理運(yùn)做，發(fā)揮效益，是另外專門的話題了。

　　 6 把握內(nèi)外資源

　　 盡可能在項(xiàng)目早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金，設(shè)備等等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在計(jì)劃的時候出現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理必須清楚通過什么途徑可以獲得這些資源。

　　 特別注意，一般總是認(rèn)為客戶總是對項(xiàng)目提出要求的人，但是客戶也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環(huán)境，特殊設(shè)備等。

　　 7 制定項(xiàng)目計(jì)劃

　　 以上工作都完成后，可以開始完成項(xiàng)目計(jì)劃了，實(shí)際項(xiàng)目計(jì)劃就是這些信息的固化表示。之所以讓每項(xiàng)工作都做為獨(dú)立的任務(wù)去完成，而不包括在制定計(jì)劃這一個工作中，是希望避免出現(xiàn)還沒有完全了解狀況就急于完成計(jì)劃的狀況。就是因?yàn)橛?jì)劃很重要，所以更不要急于寫出項(xiàng)目計(jì)劃。

　　 制定項(xiàng)目計(jì)劃的第一個重要原則是實(shí)際：計(jì)劃要合理和可行，寫出一個大家都感覺良好的計(jì)劃，不一定是好事，應(yīng)該充分考慮目前的運(yùn)做能力，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等因素后制定出可操作的計(jì)劃。計(jì)劃第二個原則是分步明細(xì)：很難在一開始就將所有的階段計(jì)劃細(xì)化，可以先定出階段性的計(jì)劃和細(xì)化計(jì)劃的時機(jī)，然后只細(xì)化最近步驟的內(nèi)容。計(jì)劃第三個原則是描述清晰，沒有歧異。

　　 項(xiàng)目計(jì)劃最好不是一個人定出(當(dāng)然可以由一個人執(zhí)筆)，否則一定要與主要的相關(guān)人員充分交流討論后得出。最后計(jì)劃一定要通過認(rèn)真的評審，得到所有相關(guān)部門、人員的認(rèn)可。

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