項目管理者一定要懂的的甘特圖和風險管理

發(fā)布日期：2017-12-06來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 項目經(jīng)理的核心工作是兩個問題：WBS(甘特圖)和風險管理。其他都是這兩個工作上針對特定問題的延伸。

　　WBS(Work Breakdown Struct)可以是任何形態(tài)，你寫在筆記本上，用MS Project畫圖，還是用Excel一類的工具寫成一個列表，都無所謂，工具對很多問題有幫助，但不是問題的核心。問題的核心是，你做任何長跑，都不會拿終點作為目標，所以你肯定是要分階段的，如果你的工作依賴特別復(fù)雜(比如做一個數(shù)據(jù)中心的建設(shè)，這涉及采購，招標，申領(lǐng)牌照，開發(fā)，部署等工作)，用一般的任務(wù)列表很難管理好，這種情況能畫甘特圖的軟件能幫上很大的忙。其他的如小型的軟件開發(fā)項目，基本上用任務(wù)列表就已經(jīng)能管理得很好了。

　　 WBS每個項目經(jīng)理都會做，因為你再野路子，把任務(wù)分出階段指配給人這種基本作用還是要發(fā)揮出來的。但項目管理真正體現(xiàn)能力是風險管理。很多人望文生義，把風險管理看作是加花的一部分，認為只是項目管理邏輯中其中一個(和很多其他方面并列的)方面了。卻沒有搞清楚，風險管理其實是整個項目管理工作的中心。我們需要一個項目經(jīng)理，很大程度上是因為我們需要有人去管理所有的風險。因為項目最后沒有按質(zhì)按量完成，都是因為當初對WBS的假設(shè)有誤，我們要守護WBS，就是提前發(fā)現(xiàn)WBS的破綻，然后把這個破綻消除掉。

　　 回到風險管理，要把項目挑上身，風險管理有三個要領(lǐng)，是每個項目經(jīng)理需要掌握的：

　　 1. 風險識別不來自項目經(jīng)理，風險識別主要來自WBS任務(wù)的執(zhí)行者，要用軟件工程師收集需求的心態(tài)去識別風險。要要挾他們?nèi)绻?ldquo;搞不定我就殺你全家”這樣的情懷把可能的風險逼出來。

　　 2.為每個風險設(shè)定規(guī)避計劃和應(yīng)急計劃。特別是應(yīng)急計劃。很多項目經(jīng)理技術(shù)即使管理風險列表，也不好好準備應(yīng)急計劃。或者干脆搞不清楚規(guī)避和應(yīng)急計劃有必要區(qū)分。我是強行要求我的項目經(jīng)理給應(yīng)急計劃的，因為只有你有應(yīng)急計劃，你才真心認為這個事情是個風險(而不是個延期的推脫理由)，很多風險都是有一半幾率會真的發(fā)生的，發(fā)生后會不會對你的項目造成致命的影響?你還罩得住不?這個才是問題的核心。看一個項目計劃中有沒有風險應(yīng)急計劃，很多時候就能判斷這個項目經(jīng)理到底是不是足夠?qū)I(yè)了。(我不怕告訴你這個，就算你拿這個騙我，背不上身的人做出來的應(yīng)急計劃一樣是一眼能看出來的)

　　 3. 在執(zhí)行的過程中，要始終基于風險管理來管理WBS，不斷響應(yīng)變化。有了項目經(jīng)理，技術(shù)或者業(yè)務(wù)為中心的成員(我不管這些人在組織中的地位是比項目經(jīng)理高，還是比項目經(jīng)理低)，才有可能有效輸出。

　　 能做好這三點，就是一個好的專業(yè)的項目經(jīng)理了。

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