資源整體優勢再造

發布日期：2014-07-04來源：本網編輯：龔煒

[摘要]重慶巨能集團在推行全面預算管理過程中，始終遵循堅定推進，分步推進，收放有度的原則，以產權制度安排為依據，既保持必要的有效產權約束，同時要區別子分公司的不同情況，采取不同的管理模式，避免出現“一管就死，一放就亂”的現象。

　　全面預算管理是企業對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協調、控制預算的執行從而實現資源價值最大化的一種管理行為，是對與企業生存發展緊相關聯的投資活動、經營活動、財務活動的未來情況，進行預期并進行控制的舉措和制度安排。

　　全面預算的外延，包括四個方面：業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算。重慶巨能集團推行全面預算管理，主要包括以開發、施工、成本、費用、采購等為內容的業務預算;以固定資產購置、改擴建、資本運作可行性研究等為內容的投資預算;以現金流量、損益、資產負債等為內容的財務預算;以員工選拔和招聘費用預算、培訓和發展費用預算、薪資與福利預算等為內容的人力資源預算;以項目關停、撤并、改制資產處置及人員安排等為內容的專項預算，涵蓋了巨能經營活動各個方面。

　　推行全面預算管理的源動力

　　投資者資產安全的要求。重慶能源集團作為國有資產的代理人，已明確提出，全集團下屬企業必須推行全面預算管理，以最大限度確保國有資產安全，獲取最大經濟效益。巨能集團作為能源集團全資控股的企業子集團，同時也是能源旗下高風險板塊和重要支撐板塊，應當率先啟動全面預算管理工作。

　　企業快速發展的需要。當前，建筑行業新的融投資方式正在取代原有的招投標方式。作為市場競爭主體，隨著融資投資規模增大，巨能集團也必然會面對融資和投資的雙重風險。這既要求巨能集團適應市場變化，在更高層面、更大范圍開拓市場，也要求巨能集團在探索中注意防范可能出現的投融資風險。而全面預算正是控制投資風險的有效工具。從這個意義上說，推行全面預算管理是巨能集團在現有市場環境下提升競爭力的內在要求。

　　整體效益最大化的要求。巨能集團實現效益最大化，必須著力解決好三個問題：一是開發高端建筑工程項目;二是資源的優化配置;三是有效控制成本。而這三條，都與全面預算管理緊相關聯。開發高端建筑工程項目，必須有可靠的資信，而全面預算正是控制風險，提升資信的有效途徑。資源的優化配置，即集團的投資、資金、裝備、技術、人力、人脈等資源向最能產生效益、最能推進發展、最需要控制風險的專業項目傾斜。全面預算的核心正是資源的優化配置。強化成本控制，也是全面預算的一個功能。管理成本偏高，項目成本缺乏有效控制，是巨能集團產值利潤率偏低的一個重要原因。實行全面預算，有利于加強三個層次的成本控制。

　　推行全面預算管理的難點

　　管理基礎薄弱。這突出反映在：一是管理理念跟不上現代企業管理步伐，忽略管理的系統性、計劃性、程序化、戰略化、信息化和人性化的發展趨勢;二是管理習慣于行政方法，而相對忽視經濟方法、法律方法和思想教育方法，員工的積極性和創造性未能充分激發;三是制度建設尚未跟上企業的發展，規章制度的科學性和可操作性有待提升。

　　管理對象分散。巨能集團作為建筑施工企業集團，一大特點是子分公司多，基地、工程和項目分散。目前，在建工程項目200多個，分布在15個省市自治區。加之公司內部網絡建設滯后，缺少快速高效交流信息的平臺，母公司對子(分)公司的管控信息不對稱，增加了推行全面預算管理工作的難度。

　　利益多元沖突。巨能集團不是單一的企業組織，而是一個多層次的建筑企業聯合體，各子分公司積極追求自己的利益，容易出現各自為陣，相互競爭，在聚集優勢、形成合力、抱團發展，強化集團整體利益方面存在不足，對推行全面預算管理有一定阻力。

　　推行全面預算管理的舉措

　　巨能集團在推行全面預算管理過程中，始終遵循三條原則，及時化解全面預算管理的障礙：一是堅定推進，在推行中逐步完善，在前進中逐步轉變觀念;二是分步推進，從企業特點和現有基礎出發，一步步向前推進，有難度的先緩一緩，待條件成熟后再作考慮;三是收放有度，以產權制度安排為依據，既保持必要的有效產權約束，同時要區別子、分公司的不同情況，采取不同的管理模式，避免出現“一管就死，一放就亂”的現象。主要采取的舉措有：

　　加快改善企業管理基礎。重點在三個方面：一是系統設計和構建公司內控制度，全面推進內控制度建設，在關系發展戰略的主要業務上進行協調。二是以財務相對集中管理為切入點，進一步理順和規范集團母子公司關系。主要是建立母公司財務結算中心，實現資金的集中管理;實行子分公司財務主管委派、定期考核輪換制;建立母子公司財務信息系統，實現對子分公司財務的有效監控。三是解決好集團內部不相容職務的分設問題，建立事權劃分制度，完善公司績效管理體系，落實公司各個層次之間的激勵和制約關系，管理由人治向法治轉變。

　　為確保預算管理的推進，巨能集團將采取三個組織措施：一是設置巨能集團全面預算委員會。由總經理和總會計師分任主任、副主任，集團經理層成員、各業務部門負責人為成員。其任務是：審批集團全面預算的制度和年度預算方案;對重大例外事項進行調整審批;審查上年度決算，分析上年度預算執行過程中出現的差異及其原因。二是預算委員會下設辦公室，由集團資產財務部牽頭，各業務部門參加，具體負責組織各項預算的編制，組織子分公司執行預算，進行年度考評，提出獎懲意見;定期分析全面預算的執行情況，并向總經理書面報告。三是各子分公司相應垂直成立預算管理的組織機構，負責履行子分公司全面預算管理的職能。

　　完善信息保障體系。全面預算不是單純的財務預算，需要強有力的信息保障體系支持巨能集團全面預算的執行、實施和成效。這個信息保障體系，包括了“硬件”和“軟件”兩個方面。

　　“硬件”方面，在保持傳統信息平臺(如例會、工作情況簡報、綜合統計手冊、內部刊物等)暢通的基礎之上，建立現代信息技術支撐的內部網絡信息平臺，有效解決監控信息不對稱的問題。

　　“軟件”方面，主要加強信息保障體系的制度建設。全面預算管理分為編制、審定、分解、執行、反饋、評估、調整、獎罰八個步驟，需要建立起四大信息保障系統：預算編制、預算監控、預算調整和預算考核信息系統。每一步驟，都要通過建立相應的制度，明確全面預算的管理、執行和監督的權限、責任和程序，確保信息的及時、準確、完整傳遞。

　　理順管理化解利益沖突。推行全面預算管理，必然面對集團投資管理一元中心和多級法人制之間的體制機制矛盾，通過以產權安排為依據，對不同特點的子、分公司實行有差別的集權與分權模式，理順母子公司、總分公司關系，構建科學、系統、規范的母子公司管理體制。

　　巨能集團在預算編制中，充分考慮了歷史的因素，讓所有利益主體的利益都能在平臺中實現共贏。

　　在預算編制的程序上也作了區別對待：對承擔著獨立經營責任的子公司更多的強調先下后上(子公司先編制初步預算，提出方案，報集團審議，集團提出修正意見后返回子公司征求意見);對非獨立法人的分公司則更多的強調先上后下(即由總部編制和確定的預算，下發征求分公司的意見，在此基礎上平衡)。

　　在指標的設置上也有所區別，避免“一刀切”、“一鍋煮”，照顧了一些下屬公司和部門的利益，而損害另一些下屬公司和部門的利益。

　　推行全面預算管理的目標

　　巨能集團將通過加強基礎工作，完善規章制度、崗位職責和操作規范，逐步建立業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大體系，推進全面預算管理工作的實現。這幾年來，集團以全面預算管理為抓手，將集團的戰略目標細化落實到每個單元，通過建立項目管理公司、結算中心等，走大集團發展之路，充分整合項目、整合資金、整合人力資源、整合先進管理理念，發揮資源的整體優勢，實現資源的價值創造，從而取得“整體大于各部分之和”的經濟效果，保障集團戰略目標的順利實現。(重慶巨能建設集團公司副總經理、總會計師 裴周麗)

【相關閱讀】

• 企業實施全面預算管理
• 施工企業的全面預算管理—基于項目責任成本的探討
• 戰略為引領的全面預算管理體系
• 全面預算管理的難點與對策
• 從盤點到測算雙輪驅動
• 全過程、全方位、全員