戰(zhàn)略為引領(lǐng)的全面預(yù)算管理體系

發(fā)布日期：2014-12-19來(lái)源：編輯：龔煒

[摘要]建立以公司戰(zhàn)略為引領(lǐng)的全面預(yù)算管理體系，有效配置企業(yè)資源，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)建工集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。

　　全面預(yù)算管理是建立在責(zé)、權(quán)、利基礎(chǔ)上，通過(guò)監(jiān)督、激勵(lì)、分配的一種內(nèi)部管理。它以規(guī)劃公司整體發(fā)展戰(zhàn)略為目的的一種動(dòng)態(tài)管理方法，要求全員參與以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)展開(kāi)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。對(duì)與企業(yè)有關(guān)的籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)并控制實(shí)施的管理，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起著不可替代的作用。本文將以武鋼建工集團(tuán)為例，探討全面預(yù)算在建筑企業(yè)的運(yùn)用。

　　全面預(yù)算管理實(shí)施的必要性

　　截止2012年末，建工集團(tuán)資產(chǎn)總額達(dá)28.25億元，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入23.35億元，外部融資6.04億元，現(xiàn)金流入流出量分別達(dá)26.08億元和26.28億元。面對(duì)龐大的資產(chǎn)規(guī)模及資金流，如何通過(guò)全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理調(diào)配和有效控

　　制，成為建工集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理面臨的重要問(wèn)題。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，建工集團(tuán)在預(yù)算管理方面已經(jīng)取得了初步成效。然而，與公司整體創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)相比，預(yù)算管理水平仍有較大提升空間。因此，建立以公司戰(zhàn)略為引領(lǐng)的全面預(yù)算管理體系，有效配置企業(yè)資源，促進(jìn)我公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)建工集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。

　　全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。建筑企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不僅受自身行業(yè)特點(diǎn)的工程施工工期、質(zhì)量、安全、進(jìn)度的影響，而且還受市場(chǎng)、資金環(huán)境等許多主客觀環(huán)境左右，諸多方面處于不可掌控狀態(tài)。因此，其全面預(yù)算包括生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、投資等方面的預(yù)算，其生產(chǎn)活動(dòng)、管理行為均應(yīng)以預(yù)算的形式展開(kāi)，以預(yù)算形式貫穿企業(yè)管理整個(gè)過(guò)程。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確立目標(biāo)，分解、編制年度計(jì)劃，并對(duì)每期的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，根據(jù)得失進(jìn)行優(yōu)化使企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的流入和流出能夠?qū)崿F(xiàn)有序、有效控制，形成全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的循環(huán)，有效解決企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)管理行為的不協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的循環(huán)如圖1所示。

　　全面預(yù)算管理在建工集團(tuán)管理中的作用。在經(jīng)營(yíng)管理中具有溝通、協(xié)調(diào)、提高工作效率的作用。全面預(yù)算是企業(yè)成員行動(dòng)的路線圖，它表明了企業(yè)內(nèi)各成員如何步調(diào)一致去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo);建工集團(tuán)在不同層次編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算后，通過(guò)預(yù)算信息的傳遞和反饋，協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體活動(dòng)，避免了過(guò)去“先干后算”無(wú)序蠻干行為。如果在建工集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，用預(yù)算重新優(yōu)化調(diào)配企業(yè)整體資源，并通過(guò)“規(guī)劃、分析→控制、評(píng)價(jià)→考核、調(diào)整”的全面預(yù)算循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，使建工集團(tuán)明確各分、子公司的內(nèi)部分工，減少各分、子公司的、部門(mén)之間扯皮拉筋和隔閡，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。

　　具有有效監(jiān)控、規(guī)范各分、子分公司經(jīng)濟(jì)行為的作用。建工集團(tuán)下達(dá)全面預(yù)算管理預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算來(lái)控制和約束各分、子公司、部門(mén)的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制及時(shí)調(diào)整和糾偏各分、子公司、部門(mén)經(jīng)濟(jì)行為來(lái)確保企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在全面預(yù)算管理循環(huán)中規(guī)范企業(yè)“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系，通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評(píng)與激勵(lì)等全面預(yù)算管理過(guò)程，優(yōu)化企業(yè)管理機(jī)制。

　　考核部門(mén)業(yè)績(jī)，提高績(jī)效，起到激勵(lì)作用。在建工集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理為各分、子公司和部門(mén)的考評(píng)提供了量化依據(jù)，企業(yè)可以根據(jù)編制的滾動(dòng)預(yù)算分析各分、子公司和部門(mén)預(yù)算執(zhí)行和完成情況，通過(guò)對(duì)實(shí)際完成情況總結(jié)和糾偏，在集團(tuán)內(nèi)部整體調(diào)整，厘清工作責(zé)任，實(shí)行內(nèi)部考核機(jī)制，通過(guò)考評(píng)、獎(jiǎng)懲調(diào)動(dòng)各方面的積極性。通過(guò)預(yù)算使企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

　　實(shí)施全面預(yù)算管理的有利條件及其特點(diǎn)

　　建筑企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的有利條件。武鋼建工集團(tuán)2002年自下而上開(kāi)始編制預(yù)算，運(yùn)行到現(xiàn)在做了大量的完善工作，不斷加入新的內(nèi)容。先開(kāi)始做經(jīng)營(yíng)預(yù)算，后來(lái)引入考核機(jī)制。但我們長(zhǎng)期把精力全部投放在日常協(xié)調(diào)上，缺乏前瞻性和日常必要的控制手段，預(yù)算過(guò)于剛性，沒(méi)有做到剛?cè)岵?jì)，預(yù)算停于紙上。沒(méi)有形成日常管理機(jī)制或制度化。

　　建工集團(tuán)意識(shí)到這些問(wèn)題后先后編制了一系列現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過(guò)“貫標(biāo)”逐步在理順企業(yè)管理子系統(tǒng)之間關(guān)系。編制一系列的內(nèi)控制度建立各分、子公司、部門(mén)必須共同遵守的行為規(guī)范;使之成為執(zhí)行公司戰(zhàn)略過(guò)程中基準(zhǔn)，有效促進(jìn)各單位明確工作計(jì)劃目標(biāo)，提高工作效率。

　　建工集團(tuán)推行全面預(yù)算應(yīng)具備的特點(diǎn)。1.對(duì)建工集團(tuán)的未來(lái)作出精確規(guī)劃。2.整合建工集團(tuán)管理的整體化，追求聯(lián)合行動(dòng)、統(tǒng)一管理，以提高整體經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點(diǎn)。3.要以?xún)r(jià)值形式為指標(biāo)，作出定量描述。4.在全面預(yù)算管理中堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，樹(shù)立市場(chǎng)意識(shí)。全面預(yù)算管理過(guò)程中實(shí)行分層授權(quán)集中管理，在授權(quán)范圍內(nèi)的日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)作出應(yīng)對(duì)措施。5.突破工種和分工局限調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，號(hào)召全體員工參與，減少或消除信息不暢、員工隔閡等的負(fù)面影響，為順利實(shí)施全面預(yù)算提供可靠保障。6.全面預(yù)算預(yù)算管理要以財(cái)務(wù)管理為中心，將企業(yè)預(yù)算工作和日常經(jīng)營(yíng)管理有機(jī)結(jié)合，避免形式主義。

　　建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容及模式選擇

　　建工集團(tuán)全面預(yù)算管理的內(nèi)容。企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算四大方面。

　　業(yè)務(wù)預(yù)算。建工集團(tuán)作為大型的國(guó)有建筑企業(yè)，其業(yè)務(wù)大都圍繞建筑業(yè)務(wù)或建筑相關(guān)業(yè)務(wù)而展開(kāi)，大多由施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、工程成本預(yù)算、工程稅金及附加預(yù)算和期間費(fèi)用預(yù)算等五項(xiàng)組成其業(yè)務(wù)預(yù)算，其中建筑施工的工程成本由“人、材、機(jī)、其他、間接費(fèi)”等五項(xiàng)費(fèi)用組成，因此，工程成本預(yù)算又細(xì)化派生出五項(xiàng)子預(yù)算。

　　現(xiàn)金流預(yù)算。現(xiàn)金流預(yù)算許多人混淆為資金需求量預(yù)算，現(xiàn)金流預(yù)算就是企業(yè)的收支預(yù)算，即現(xiàn)金流入、流出的預(yù)算。有的也稱(chēng)之為“財(cái)務(wù)預(yù)算”。無(wú)論其名稱(chēng)是什么，其實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)現(xiàn)金流量為中心所做的預(yù)算。

　　資本預(yù)算。資本預(yù)算企業(yè)根據(jù)預(yù)算期內(nèi)提出投資方案，對(duì)各種投資方案預(yù)期現(xiàn)金流量及風(fēng)險(xiǎn)程度估算，對(duì)各種投資方案進(jìn)行比較選優(yōu)確立選擇方法。主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。施工中的固定資產(chǎn)投資、大型工具的購(gòu)置、更新、流動(dòng)資產(chǎn)投資等等都需要進(jìn)行資本預(yù)算避免盲目投資。

　　籌資預(yù)算。籌資預(yù)算是指企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需借入的中、長(zhǎng)期借款、短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)使用的債券以及還本付息的預(yù)算。過(guò)去建工集團(tuán)緊緊圍繞“武鋼大院”開(kāi)展建筑施工不需要復(fù)雜的資本運(yùn)作，而現(xiàn)在建工集團(tuán)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，開(kāi)始了

　　大量的省、國(guó)內(nèi)、海外工程，資金日益緊張，且籌措資金的幅度越來(lái)越大，經(jīng)營(yíng)環(huán)境逼迫及時(shí)進(jìn)行資本預(yù)算。

　　由此看來(lái)建工集團(tuán)這幾年執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括：只是全面預(yù)算的一部分而已或散落于管理之外沒(méi)有形成自己的體系。要使其經(jīng)營(yíng)預(yù)算上升到一種控制機(jī)制，成為監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。

　　全面預(yù)算管理的模式選擇。前面說(shuō)過(guò)，行業(yè)的橫向和縱向差別決定了建筑企業(yè)全面預(yù)算體系應(yīng)該結(jié)合自身個(gè)性特點(diǎn)，把企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解、對(duì)工程項(xiàng)目組織和實(shí)施制定出控制措施，建立起自己的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。形成良好組織結(jié)構(gòu)、明確權(quán)限分割、崗位職責(zé)和完善工作流程是當(dāng)前重中之重。

　　“以銷(xiāo)定產(chǎn)”廣泛被視為是預(yù)算管理的核心。建工集團(tuán)當(dāng)前就是以承接工程業(yè)務(wù)量為核心編制生產(chǎn)預(yù)算，通過(guò)預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量延伸到經(jīng)營(yíng)預(yù)算。全面預(yù)算管理要求建工集團(tuán)把經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)算，擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量方面預(yù)算，做到業(yè)務(wù)預(yù)算

　　和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合。

　　編制過(guò)程中注意按責(zé)任主體層次主體和分、子公司及部門(mén)之間主客體轉(zhuǎn)換。建工集團(tuán)編制預(yù)算就是按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行，因此，建筑企業(yè)管理機(jī)構(gòu)層次必須明晰。在預(yù)算執(zhí)行中，不允許下層隨意修改和變動(dòng)預(yù)算，需要調(diào)整必須層層上報(bào)，經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)才能調(diào)整。

　　建筑企業(yè)必須設(shè)立：預(yù)算管理委員會(huì)這類(lèi)常設(shè)機(jī)構(gòu)來(lái)管理全面預(yù)算管理的所有工作。這就是為什么說(shuō)建工集團(tuán)連一個(gè)管理機(jī)構(gòu)都沒(méi)有而編制的經(jīng)營(yíng)預(yù)算是“小”預(yù)算的原因。

　　建工集團(tuán)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系設(shè)置

　　全面預(yù)算管理指標(biāo)不一定要“大而全”，要考慮行業(yè)的一般性和特殊性，要有可操作性。因此在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，可以將關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分解，下見(jiàn)建工集團(tuán)的某年度預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。(見(jiàn)表1)

　　預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)沒(méi)有必要千篇一律，但是它作為全面預(yù)算管理工作的起點(diǎn)工作，是全面預(yù)算管理體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵，在實(shí)際工作中根據(jù)自身實(shí)際需要設(shè)置。

　　推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問(wèn)題

　　在認(rèn)識(shí)充分認(rèn)識(shí)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義和編制科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上建工集團(tuán)在工作中還要注意以下的問(wèn)題。

　　建工集團(tuán)預(yù)算編制應(yīng)采用“兩上兩下”的編制方法。由公司制定出經(jīng)營(yíng)發(fā)展總目標(biāo)，對(duì)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，確定年度計(jì)劃;依照“一級(jí)管理一級(jí)”劃分管理層次編制各自的預(yù)算方案，然后呈報(bào)上級(jí)部門(mén);各部門(mén)再根據(jù)各下屬單位的編制的預(yù)算方案進(jìn)行審核，制定本單位的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算最高決策層;最后，由預(yù)算最高決策層審查、匯總進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)企業(yè)的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各分、子公司及部門(mén)并廣泛征求意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)“兩上兩下”的反復(fù)，形成企業(yè)最終預(yù)算，經(jīng)最高決策層審批后，確立單位正式預(yù)算，頒布各分、子公司及部門(mén)執(zhí)行。

　　編制時(shí)應(yīng)突出重點(diǎn)預(yù)算內(nèi)容。以現(xiàn)金流量、收入、成本費(fèi)用為預(yù)預(yù)算編制重點(diǎn)內(nèi)容，通過(guò)現(xiàn)金流量規(guī)劃項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠和合理安排各項(xiàng)費(fèi)用的支出，提高資金使用效率。現(xiàn)金流量預(yù)算在全面預(yù)算中是“保障”，收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的“中樞”起著承上啟下的作用，成本費(fèi)用預(yù)算是全面預(yù)算控制的重點(diǎn)。

　　預(yù)算體制內(nèi)的管理工作要實(shí)行單位、部門(mén)“一把手”負(fù)責(zé)制。由于職工所處的工作環(huán)境不同導(dǎo)致對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)也參差不齊，全面預(yù)算順利實(shí)施缺乏必要的保障，在編制和執(zhí)行中必然導(dǎo)致與實(shí)際情況脫節(jié)，實(shí)行各級(jí)行政“一把手”負(fù)責(zé)制，能加強(qiáng)各單位的控制和約束力，切實(shí)做到加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

　　“剛?cè)岵?jì)”促進(jìn)預(yù)算和生產(chǎn)相結(jié)合。在預(yù)算編制過(guò)程中，實(shí)行預(yù)算剛性控制，強(qiáng)化預(yù)算管理。在管理上對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格規(guī)范，必須按預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行。但在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中項(xiàng)目工程量可能“計(jì)劃不如變化”，要隨工作量的變化采用彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的編制辦法，根據(jù)預(yù)算報(bào)告制度和授權(quán)審批制度來(lái)調(diào)整計(jì)劃，使預(yù)算的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期計(jì)劃需要相結(jié)合，完善預(yù)算的分析與考核，促進(jìn)預(yù)算和生產(chǎn)相結(jié)合。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算整合企業(yè)資源，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。其整個(gè)過(guò)程就是對(duì)企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。全面預(yù)算管理在企業(yè)中只是一項(xiàng)重要的管理工具，不是“特效藥”。是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施和管理控制的主要手段。在建工集團(tuán)中運(yùn)用有著一個(gè)推行、實(shí)施到完善的過(guò)程，我們期待著。

　　(作者：武鋼建工集團(tuán)有限責(zé)任公司 阮剛 鄭良君 張乘陽(yáng) )

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