中國企業成長導航：5個階段，3次整合

發布日期：2015-03-13來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]企業成長是企業做大做強的過程。在艱辛的航程中，企業通常需經歷若干成長階段。管理學界對企業成長階段的劃分，比較著名的有葛雷納的“五階段”模型、愛迪斯的“企業成長周期”理論等。

　　按照成長特征，我們把中國企業的成長過程分為5個階段：

　　第一，創業階段。創業期企業的基本目標是“活下來”(生存第一)。存在的問題及主要風險，從戰略角度看主要是兩個：一是商業模式不成立或不完全成立，產品(服務)市場試驗失敗。二是資源和能力不足，尤其是“淺錢袋”的制約。因此，關鍵要素或關鍵行為則是商業模式的打磨、改進和證實，資源的儲備、擴充，以及團隊的優化。

　　第二，機會成長階段。處于機會成長階段的企業，關鍵因素和關鍵行為，一是導入新的營銷模式，采取有效的競爭策略;二是產品(服務)的品質水準和性價比競爭力。盡管市場規模持續增長，但顧客對產品(服務)的性價比和品質是有基本要求的，一旦逾越了顧客所能接受的底線，即便處于千載難尋的機遇期，亦不可能持續增長。處于機遇成長階段的企業，其基本目標是快速增長，其管理上必然是績效導向。抓住機遇迅速做大規模，使自身在行業和市場上的“位置”快速前移，超越眾多的中小競爭對手，是這一階段的主要戰略任務。

　　第三，系統成長階段。企業這一階段的目標除了快速增長外，還包括擴大競爭優勢——這也意味著優勢背后的能力提升。此階段影響企業成長的關鍵要素有兩個：一是商業模式的調整和創新，二是資源戰略的制定和實施。

　　第四，分蘗成長階段。企業在這一成長階段，關鍵的戰略驅動因素除從“大”到更“大”、從較“強”到更“強”的組織沖動和慣性之外，一是構建產業生態，充當產業鏈的組織者和整合者;二是進入全球市場，真正成為一家跨國企業，在全世界范圍內進行產業鏈的空間布局，整合所需的資源。

　　第五，整合成長階段。在新的成長階段，企業一方面要對新戰略、新模式進行驗證(包括外部驗證是否可行，內部檢驗是否高效)，另一方面需基于新戰略發育積累新的能力，包括技術能力和管理能力(包括新的領導力)。尤其重要的是，需依據新的業務結構、商業模式、運行方式調整企業文化，引入新的價值觀和理念，使企業未來的成長有了鮮活的源泉和根本的保證。

　　對應地，企業成長的中間3個階段，分別有3個不同主題的管理整合：

　　一次整合：職能發育。以建立管理基礎為主要內容，以提升專業能力為旨要，使企業從創始人或領導人“個人化”的狀態——組織是個人的附庸和工具，真正變為一個由眾人縱橫編織、相互協同的“組織”。本次管理整合的要點是：一、健全組織架構，構建專業性的職能管理平臺，完善決策支持和參謀體系，促進各項關鍵要素的生長、發育和積累，提升價值鏈各環節以及整體的運行效率。二、系統導入管理體系，包括制度、流程、模擬以及方法工具，使組織運行走上有序、可控、規范的軌道。三、重現組織建設，開始引進職業經理人，同時注重內生方式的人才培養。四、形成企業領導團隊“班子”，以“班長”(通常是企業創始人)為首，“班子”內部分工明確，各領其責，這時，企業決策機制和指揮、協調機制相應變得較為規范。

　　二次整合：體制調整。這次整合是以激活組織和打造企業能力平臺為主旨，以組織變革(體制調整，即責權利調整)為主題，包括組織架構、運行流程、責任、權限配置、利益機制等多方面內容。概言之，有以下幾個要點：一、根據未來戰略性業務布局和結構，調整組織形態和架構，采用包容性和彈性更大的事業部制或矩陣制。二、采用新的組織架構，意味著內部責任權力結構的調整。按照責權對等的原則分權授責，明確責任和權力邊界。三、重新設計組織的利益機制，給組織注入新的動力。四、按照客戶導向原則進行流程再造。按照“從需求中來、到需求中去”的原則，優化組織運行流程。

　　三次整合：戰略重構。以未來發展為目標，以戰略重構為主題，以尋找新的成長空間、重建商業模式以及相應的組織變革為主要內容。這是企業一次大的戰略調整，是企業對環境重大、深刻變化的應對，往往具有顛覆性質。不進入新的產業領域，增長將難以為繼;不進行商業模式重構，將會被改變競爭規則的顛覆者超越。聯想、海爾、格力、美的、海信、娃哈哈、雅戈爾等一批成長周期較長的行業領導者目前都面臨這樣的戰略難題。

　　這是一場艱難的戰略轉軌和轉型。最可怕的是看不到戰略性危機或用不成立的理由自欺欺人;最嚴重的問題是路徑依賴導致戰略變革延誤，企業內部的利益結構(既得利益坐大)妨礙戰略變革;最有可能出現的錯誤，一是未來的方向選擇錯了(事先并不知道);二是新的轉軌、轉型的操作失誤——柳傳志曾講，企業變革要“轉大彎”，但問題是“彎”太大了就可能貽誤戰機，而“彎”太小了，就有可能翻車。(作者 施煒　系中國人民大學金融與證券研究所研究員，首席咨詢師)

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